权利与界限的平衡之道

　　“昨儿想事一夜没睡，为了不迟到，我连脸都没洗就飞奔来了。”龚浩面对Terry时总觉得没有必要掩饰什么。“我去给你倒杯咖啡。”Terry看到龚浩的表情，听到他说话的语气，大致猜出了是什么事情，找了个借口，走出了办公室。

　　龚浩坐下后，把整个人都压在椅背上，抬头望着天花板，深深叹了口气。能力与责任

　　“龚总监，恭喜恭喜啦。”Terry站在龚浩办公桌的对面，脸上露出真心为他高兴的笑容。“你也跟我来这套？总算努力有了结果，以后的工作还要你多配合我，你的能力不亚于我，信息中心很多事情都需要你协助我完成呢。”龚浩对于Terry的评价也是非常中肯的。Terry和一般的IT技术人员不一样，性格特别开朗，做起事来也有声有色，在信息中心人员非常好。很多次项目上线，加班加点，都是他不断帮大家排解情绪，才让工作一直顺利的开展下去。龚浩知道在未来的工作中，Terry是自己需要重视的人才之一。

　　职责范围与工作重点

　　第二天一早，龚浩就坐在了办公室里，还在不断修改昨天自己做的规划。他打算等9点陆岳琳一来，就去跟陆岳琳做进一步的汇报。来到办公室，龚浩把带来的厚厚的A4纸放在了陆岳琳面前，陆岳琳翻了翻抬起头，“小龚，你的这些想法和规划我觉得都挺好，我找时间看看。今年我们要上线BI系统，这块你要多上心。但是自己工作的重点和权限范围要好好把握。”龚浩没有搞清楚状况，便被示意谈话已经结束了。龚浩不知道是自己想多了还是陆岳琳态度有变化，总觉得陆岳琳急于结束跟他的讨论。摇了摇头，龚浩示意自己别去多想。“Terry，你来下。”龚浩走到Terry的工位旁，拍了拍他，说道。办公室里，龚浩紧锁着，“Terry，我们今年要上线BI系统，你跟下面的几个人分配下工作，一部分人考察下供应商的能力，其余的人去收集下各部门的简单需求。下周一列会的时候，我们还跟陆总汇报。”

　　龚浩在想BI的供应商选择和各部门需求的统计应该是自

　　己的职责范围吧。

　　权力的界限？

　　龚浩第一次主持部门例会，早早就来到了四楼的办公室，10点一到，龚浩开始通过PPT给大家讲最近的一些新的措施，开始的时候陆岳琳面带笑容的听着，还频频点头，表示是不错的举动。

　　Terry等人各自讲了收集到的需求和意见，陆岳琳坐在台下似听非听，会议在龚浩错综复杂的情绪中收了尾。“小龚，你来下我办公室吧。”陆岳琳离开会议室时说道。龚浩收拾完会议室的东西径自走向了陆岳琳的办公室。半个小时后，神色凝重的龚浩推开CIO办公室的们走了出来。在刚才的那半个小时里，陆岳琳跟他讲了他的工作内容和工作权限，虽然看着是简单的交接，但是龚浩却觉得自己工作的内容增加了，权限却没有变大。很多他本以为作为总监就可以点头的事情，却被告知必须跟陆岳琳汇报，找陆岳琳签字。

　　那天，IT部经理办公室的灯也亮到了10点。龚浩给自己所有的工作划分了哪些需要去请示陆岳琳，哪些不用，但在后面的实践中证实，陆岳琳希望他所有的事情都能够向他汇报，并且努力缩小自己的权限。

　　权限的平衡点

　　每个部门的总监都会在月会上汇报工作情况及工作计划。信息部IT部经理空缺时，这个汇报工作都是陆岳琳在做。轮到信息部的时候。陆岳琳说：“以前我们信息部没有总监都是我来替代，现在我们的新总监龚浩上任了，所以我终于可以卸下这个担子了，以后还要各部门大家多配合我们信息部啊。”

　　龚浩听到这番话，立刻六神无主了，他压根没有准备过工作总结，还为“权力范围”晕头转向的他，此刻哪里有情绪理清思路呢。发言居然是毫无逻辑，找不到重点。陆岳琳却在他刚坐稳后，就进了他的办公室。“小龚，你怎么了？月会的事情你怎么都没有准备，这个可是你的职责范围，你这样的总结和计划，会让别的部门怎么看你这次的升职呢？”

　　龚浩回家后，一夜未眠，想着马上就要开始做的BI系统，要是自己完全不顾不管肯定不行，那是自己的职责，但是好像又不是；日常汇报工作好像是自己的职责，又好像不是。

　　CIO点评

　　王宇涛陕西印象食品有限公司副总经理

　　“龚总监”的境遇在最近几年我其实遇到过不少。许多人埋怨，信息化这么重要的事情，老板舍不得投资，不够重视。比如，宁愿换辆100多万的宝马车，也不肯上个20万的OA；前几年蛮当回事情的，现在又不闻不问了；项目立项都快一年了，还是迟迟定不下来；几次总裁会上都没有将销售提成方案定下来，系统没法同步，等等。

　　确定“IT部经理”是CIO的助理，分担技术层面的工作为主。在有CIO建制的公司里面，CIO和其他高管有决策权，在信息化这个领域，则是最高领导了；在没有CIO建制的公司里面，一般是某个副总裁级别的人物分管信息化工作，但是他常常不会花很大的精力去过问，这个时候IT部经理往往代行某些职责，成为信息化领域的实际负责人。换句话说，前一种情况下，IT部经理需要向上级请示汇报，后一种情况，往往只需要向上级做备案说明，授权幅度实际上会大一些。

　　龚浩在这个方面的评估，有所误判，没有确定自己的角色职权范围。即使下属很支持，也很容易被上级否决掉，这不是什么“奶酪”问题，而是一个职场伦理问题。在BI项目的动议上，CIO只是提出了一个想法，他就立即当作交办任务去执行了，就是此处大忌。实际上，因为从专业、“研究”角度，先出一个书面报告给CIO评估，才是比较合适的第一步。

　　新官不一定要烧火。CIO让IT部经理独立主持例会，在本质上已经说明了问题，是愿意放手的，其实，总监也是一定能做好的。但是在程序上如前文所说，将一个意向中的BI项目兴师动众地进行动员和布置，甚至已经开展了一部分工作，同时还没有请示，这不符合例会的规则。

　　许多人升职之后，总想立即有为。其实节奏要慢些，即便是要“三把火”，也要文火为宜。根基没稳就行进，容易吃亏，更容易郁闷，极有可能产生“怀才不遇”的感觉。那纯属自找。

　　需要坚守IT部经理的本份。任职前，HR一定会交代清楚岗位的职权范围的，如果不够清晰，则需要事先确认，不可以“摸着石头过河”样子的立即开始工作。也就是要有一个边界。

　　反反复复说的其实就是一个词——本份。把握住份内的事情，一定有他的空间，从一般意义上来看，IT部经理需要对执行的项目负总责，对公司的基础设施与运维工作进行持续优化，对业务进行充分的保障，在系统效能的侦测方面，需要进行周期性的评估。为CIO的决策提供素材支持，为已经下达的决策提供有效的执行力。立足于此，也就有了更广阔的职业生涯空间。

　　田鸽