沃尔玛的网上版图
- 来源:互联网周刊
- 关键字:网上版图
- 发布时间:2010-05-07 11:15
近日，英国《金融时报》报道，全球最大的零售商沃尔玛计划在中国和日本推出电子商务业务。沃尔玛现正在搭建新的技术平台以支持其在线业务。在近期沃尔玛为中国与日本市场招聘“产品本地化经历”的广告中，工作职责中的一项明确指明了为推出电子商务业务做准备。
沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·赖特在1月份表示，这个新业务部门将“努力进行市场扩张——这既包括我们目前拥有店面和网上业务的发达市场，也包括我们没有相应业务的市场”。今天初，沃尔玛在旧金山设立了一个名叫Global.com的新部门，主要工作就是对沃尔玛的电子商务业务进行全面的监管。
作为全球最大的零售企业的沃尔玛，从线下到线上战线扩张，其象征意义比实际意义更为重要。在今年4月《财富》公布的美国五百强企业新榜单中，沃尔玛取代埃克森美孚重登榜首。
在线下，沃尔玛无论是资本实力、管理水平还是成本控制能力都高人一筹。正如《互联网周刊》在2003年报道沃尔玛把店面开进北京时对本土零售商产生的震动所描述的——中国零售业只需要一些观察力再加上一点点想象力就会明白它有多么可怕：供应商已经把它团团围住，唯唯诺诺的迎合沃尔玛的各种想法，消费者则蜂拥而至，享受着“上帝般的服务”，并可能从此不再迈进其他连锁店的大门；而它的信息物流一旦发挥全力，沃尔玛实现的就不仅仅是“天天半价”，而是令中国零售企业害怕的“最低价”。
事实上，沃尔玛的线下业务已俨然是一个密集的零售网络。截至2009年底，沃尔玛在中国、印度及日本共计651个城市开展了业务。沃尔玛公司的财务报表显示，在截至今年1月份的2009财年内，沃尔玛大约25%的净销售额来自于国际业务，海外净销售额增长了1.3%，达到1001亿美元。目前，沃尔玛海外市场销售额的增速已超过美国本土市场。
现在，伴随着互联网技术的发展，沃尔玛版图的扩张已经不能再简单的用地域来划分。更何况，门店高速扩张、数十家独资子公司的设立，缩紧了沃尔玛的资金链。而相比互联网对门店和人员管理成本的节省，如果在中国成功开展电子商务，恐怕还将为沃尔玛的海外营收再贡献几个百分点。
互联网的渗透力正改变着沃尔玛的零售版图，而更可怕的是，这块版图没有边界。
超市“触网”
相对于竞争激烈的B2B和C2C领域，B2C的巨大市场机会吸引着互联网上商业嗅觉最灵敏的一批企业。“中国网络零售市场变革趋势显示，B2C将成为未来网购主流模式。”易观国际分析师陈寿送对本刊记者表示。
在中国，现在毕竟还没有一家像亚马逊那样的综合类B2C电子商务企业，而从消费者的需求看，他们需要中国版亚马逊，或者说，一个线上的沃尔玛。
而在传统行业，超市正是最典型的B2C模式。
在传统领域的成功并不意味着公司同样能够在包括W e b空间在内的所有新兴市场都无往不利，更何况，超市商品种类繁多，覆盖用户更广，挑战不言而喻。早在几年前，家乐福就已经几经试水“在线商城”。但运行下来，家乐福只保留了北京和上海这两个国际性大都市的电子商务，其它城市则全部停止了。
在线下，沃尔玛无疑是全球零售业的王者，而其在线零售业务却走得磕磕绊绊。
算下来，沃尔玛在电子商务领域的总投入前前后后超过了1.5亿美元。麦肯锡公司的一项调查报告表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”这三个字。可是，当涉及电子商务，情况就完全不同了。1996年7月，沃尔玛展示网站开通，当时的公司总裁及C E ODavid Glass也曾雄心勃勃地表示：“要在未来两年内将公司这一电子商务网站建设成为I n t e r n e t上产品与服务种类最齐全、最丰富的在线销售网站的同时，进一步整合沃尔玛公司传统业务经营优势，使公司的在线业务能够在电子商务市场获取可与沃尔玛在传统零售领域相媲美的巨大成功。”然而，这次尝试的结果远没有达到预期。
重整旗鼓后，1999年，沃尔玛正式开始网上零售业务，再次铩羽而归。这一年，头一次开展网上销售的沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”。在圣诞节前夕，来自美国无数家庭的圣诞采购清单向沃尔玛抛来，一开始，配送中心还能够勉强承受大量配送任务，随着节日的临近，积攒的订单越来越多，在线下游刃有余的沃尔玛在互联网这个完全不同的环境里第一次体会到了力不从心，最后，沃尔玛不得不在网站上发布公告，宣布取消圣诞前夕全部订单。
同样遭遇不仅让我们联想到本世纪初伴随着中国互联网的爆发而兴起的“e国网”，线上零售业一开始仿佛都要面水土不服——配送困境。2001年，“e国一小时”的口号交响了北京的大街小巷。当年3月27日，“e国一小时” 试开通，50名身着e国红马夹的配送人员出现北京的大街上，就连e国网C E O张永青都亲自送货，随后，配送人员的数量很快达到了400人。许多在四环以外的好事者，用只买一只一拉罐饮料的办法考验e国一小时，人们在半信半疑中注视着，这种“鼠标+自行车”的模式还能撑多久。从开通到六月，“一小时”一共亏掉100多万，平均每个月亏损30万。正是来自e国网的血汗和努力，使得人们进一步认识到解决电子商务配送服务问题的紧要性。
在电子商务市场上的暂时失利并未消磨掉沃尔玛公司觊觎在线市场的雄心。新世纪来临之前，沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划——建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。2000年1月，沃尔玛推出新网站，包含50多万种商品，但一直饱受批评。同年11月，这家传统零售巨头宣布与风险投资公司A c c e lPartners合作，将公司在线零售部门剥离出来，作为一个独立的新兴Internet创业公司加以运营，这家称为Wal-Mart.com的子公司，今后在业务发展上将不再受母公司辖制，而将致力于创立自己独立的全新品牌形象。如今，沃尔玛在美国的在线点击率仅次于亚马逊，排名第二。
2008年，沃尔玛开始了线上业务的海外扩展。沃尔玛在拉美宽带普及率最高的国家巴西推出了电子商务业务。在日本，西友百货也通过该国最大的网上商城乐天市场销售商品。2010年3月17日，P a y P a l宣布将与中国银联合作，让中国消费者能够从海外商户购物并向其支付款项，他的客户之一就是沃尔玛，沃尔玛如果进军中国电子商务商场，支付问题迎刃而解。
本土化考题
阿里巴巴董事会主席兼首席执行官马云，在中国电子商务商场击退了e B a y后，已经把全球最大的零售企业沃尔玛当成了竞争对手。马云在阿里巴巴2008年的网商论坛上曾放出豪言：“淘宝网交易量要在10年内超过沃尔玛全球。”
不管是挑衅还是暗示，沃尔玛真的要来了。
不过，当涉及电子商务，情况就完全不同了。
在长尾理论中我们看到：沃尔玛必须将同一C D卖到10万张才能平摊管理费用获取利润，具有这样销量的C D连1％都不到。网络产品的特点在于，产品的边际成本递减。网络产品可以从改进初始投入与边际投入两个途径获利： 一是可以用无形资产替代有形投入，解决初始投入门槛高的难题；二是利用边际成本递减的优势，解决销售受物理渠道限制的问题。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平这样分析道。
沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一。在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性，并能保证价格在市场上的优势。
从现在的配送大集中，到线上的配送大扩散，沃尔玛需要学习的还有很多。
进军中国，易趣失败了，雅虎失败了，难道真的是这些外来的和尚不懂得念中国的经吗？麦当劳和肯德基在本土化的成功，难道是靠鸡腿汉堡俘获了中国消费者的味蕾？无论是传统行业还是互联网，品牌价值不仅仅是产品，更重要的是服务。
有分析认为，“阿里巴巴与沃尔玛在线上网购未来的战争中，阿里巴巴并不会如想象中的脆弱。再言之，沃尔玛可在线下商务中翻云覆雨，但是在中国互联网原本就存在独立的特性，与线下经营模式存在很大差别，国际标准都一样，对于外来投资者来说，即使在全球再大再强，都需要入乡随俗，有一定的适应期，而谷歌在国内互联网中发展就是一个很好的验证。”
若正视阿里巴巴与沃尔玛未来的竞争，这对千千万万网民来说，毋庸置疑是件好事。因为有竞争与威胁的存在，才能促使其为了争夺市场，故而会提高服务质量，拓宽渠道，不断创新，真正做到从消费者利益出发，整个行业也将持续朝着良性方向发展。而对于企业本身讲，没有竞争者的情况是很可怕，很容易导致停滞不前，这就是“鲶鱼效应”存在的意义。
就线上生存能力来说，亚马逊是沃尔玛的好榜样。在美国所有的网上零售商中，亚马逊仍是最为国际化的一家。它在美国以外的6个国家设有网站（其中包括中国和日本），这些网站创造的收入几乎占其总收入的一半。电子商务取胜的秘诀在于来得早，做得大。在美国，亚马逊和e B a y已经占据了大部分市场份额，但是，在中国B2C市场，沃尔玛并不一定能大有作为。
如今，沃尔玛在中国已经开有282家实体店，而且2010年还将计划在内地再度开设60家店面。沃尔玛品牌本身的竞争力已经使得沃尔玛成功了一半。
零售网络
除了了解本土之外，沃尔玛还要面对传统企业适应销售渠道互联网化的挑战。
法国家乐福已低调启动在线商城“ 局部试点”。北京、上海两地家乐福在线会员，通过在线下单，即可选择“货到付款刷卡消费”的支付方式。网上商城价格几乎与实体店价格同步，但此项业务目前只在京沪两地开通。北京地区只接受500元以上购物订单，不会附加额外的运输费用；而上海地区只需超过100元就可免费递送，低于100元收取相应运输费用。家乐福官网指出，未来也将在其他城市陆续推出在线购物服务。
传统企业开展电子商务主要面对窜货和价格两个主要问题：首先，网上零售渠道的无地域限制特征与传统按地理划分的渠道体系存在矛盾；其次，目前网民购物习惯仍要求网购价格明显低于传统渠道。易观国际分析师陈寿送对本刊记者说。
这就要求改善渠道管理和售后管理，并重新制定产品策略和定价策略。对于超市卖场来说，其在线销售定价就是一个难题，因为与家电、百货相比，以粮油米面、油盐酱醋等日常生活用品为主的超市利润较低，体积较大。而中国居民更习惯就近购物，而对于作为家庭采购主力的家庭主妇或者老人来说，互联网购物就显得过于超前和不合时宜了。
支付和配送也是沃尔玛上线后要面对的问题。P a y P a l与中国银联的合作已经沃尔玛的线上支付铺平了道路。服务上的挑战就更为复杂。如果客户订单不能得到及时处理、未能及时提供在线客户支持、不能为客户带来满意的购物体验等，都很可能累及沃尔玛公司的品牌形象。
线下，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。如何维护在中国原有的线下生态系统优势，成为沃尔玛要考虑的问题。
沃尔玛在内地分店众多，采购销售配送渠道比较完善，如果进军电子商务，借鉴淘宝、京东以及自己在国外的经验都可以少走很多弯路。毕竟，手握大量现金的沃尔玛相比前者有更具竞争力的上下游辐射力。
分析认为，沃尔玛的电子商务战略是要把电子商务与自己强大的物流信息系统形成对接，最大化地利用既有的优势，扩大市场渠道的占有率，再次在电子商务市场中取得与沃尔玛超市一样的市场领先地位。这样做的间接结果在不久就会显现：伴随着互联网的发展和商业竞争加剧，受益的都将是中国的消费者。
窜货问题，线上、线下的价格区别问题，支付和配送问题，是线上沃尔玛面临的几大问题。在这些方面，或许，亚马逊有值得沃尔玛学习的地方。
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