万达院线：优化管理体系破解扩张隐忧

来源:中国信息化周报
关键字:万达影城,万宁
发布时间:2014-10-16 08:39

　　万达影城凭其快速扩张的步伐、国际一流的软硬设备，在消费服务领域广为人知。目前，坐拥142家直营影院，1247块银幕的万达院线将更多目光聚焦发展中的管理问题。对于国内院线连锁普遍存在的“连而不锁”问题，万达电影院线股份有限公司总经理叶宁表示担心：“如果院线规模进一步扩张，目前管理水平显然难以支撑，经营模式也很容易被复制。只有在运营模式、管理模式、品牌影响力等方面形成自身软实力，才能进一步奠定万达行业领先者地位。”

　　提升三大竞争力

　　“请人帮助万达思考、梳理管理问题。”是叶宁经过焦虑期的最终决定。经过仔细甄选，万宁选择了一家全球性专业咨询公司协助其提升连锁经营管理能力，从三个角度锻造其核心竞争力。

　　第一，多渠道整合创新营销。基于市场洞察和客户关系，通过多种渠道，有效地经营客户，引导和拉动市场需求。构建共享的整合营销能力，从横向和纵向的角度划分职能分工、协作流程和管控模式。同时，构建客户忠诚度管理体系，设计会员忠诚度计划，会员的精准营销和差异化服务，以及会员运营中心的组织职责。打造电子渠道，全方位的品牌传播、自助服务、在线营销能力，提高电子渠道利用率。

　　第二，打造服务品牌。在清晰定位服务的基础上打造全行为链、多渠道、整合优化的客户体验。构建科学的品质营运闭环管理，使服务标准的制定，营训，辅导和优化形成体系。同时，对内管理模式和资源向一线倾斜，服务和激励员工，提高其内在的驱动力。

　　第三，强化连锁经营。从内到外建立起服务导向的经营思路。建立和优化门店运营管控体系，提升影院运营和管理效率，推动门店运营的标准化和快速复制。运营组织、角色和职责、绩效优化将配合流程改进，其范围从总部、门店和分公司层面上共同开展。规划设计运营支撑的IT架构，进一步扩充和提升重点面向客户运营的IT系统的诸多关键功能。

　　边改进边传承

　　方法论确定后，如何保障实施是叶宁必须面对的问题。经过与外脑团队多次讨论。项目组双方在整体项目的推进思路上基本达成一致。

　　“首先，整个项目必须由一把手深度参与。”叶宁认为，要做好一个管理咨询项目，需调配很多资源，更要做出一些重要决策，一把手只是简单地听听项目汇报远远不够。

　　其次，管理咨询项目在设计阶段明确思路是惯常的做法。但万宁并未拘泥于设计时的思路，而是在实施过程中根据实际情况进行了必要调整。“项目实施后期，我们的组织体系都变了，这本来不是项目的目标，但是在过程中我们觉得有必要变。”叶宁这样描述万达院线项目在实施过程中所作的调整。

　　再次，以标兵传帮带效应促进体系持续优化。“咨询过程中项目组双方通过碰撞产生火花，关键是能不能把火花点起来。”叶宁认为，由于咨询的时间有限，因此其带来的价值也有限，对万达院线来说，咨询更大的价值是能不能将最初的方法论传承下来，以便在后续进行持续改进。“为此，万达院线为项目配备了非常充足的人员。”

　　叶宁表示，“在整个项目中，咨询方有10个顾问参与，而万达则匹配了50个核心员工参与。”整个项目实施完成，万达院线参与项目的15个标兵成员也培养起来。“这15位成员，从咨询方结果了接力棒，未来他们将影响更多人，从而使得万达院线此次咨询成果得到更好的落地。”叶宁认为，在掌握咨询项目整个方法论后，他们可以在日常业务经营过程中不断改进和优化。

　　当然，管理咨询成果如何要想融入日常管理工作中，IT手段是必须依托的工具。“随着管理项目逐步实施，万达院线新的IT规划和架构也逐步清晰。”叶宁表示。

　　小店大后台

　　经过7个月的梳理、改进，万达院线强化了连锁经营、整合创新了渠道，并且改变了经营思路，建立了“小店大后台”的经营模式，通过打造和优化核心经营管理体系，不断推动组织变革。

　　在数字化营销渠道建设方面，万达院线于2011年6月，正式上线了全新官网———万达电影网。叶宁表示：“此前的万达院线官网定位不够清晰。目前，在新的万达电影网上，消费者可直接在线购票、订座。”通过此次官网改造，万达院线提高了电子渠道利用率，降低了运营成本，并逐步形成销售和服务覆盖优势。

　　在客户服务方面，针对国内院线普遍缺乏专业会员体系的现状，万达开始探索构建全新的会员体系。“我们针对不同消费群体和其业务价值制定忠诚度计划，可促进销售，加深客户洞察、提升品牌。”叶宁表示。“目前，我们的会员体系以会员忠诚度管理为核心，涵盖会员统一数据、会员沟通、会员营销等会员运营体系，基于这一平台，可有效获取和维系价值会员，提高会员整体消费贡献比。”在院线从价格战转向品牌竞争的过程中，会员体系的构建将帮助万达院线大幅提升竞争力。

　　整个管理咨询的一个核心价值是建立了万达“小店大后台”连锁管理模式。据叶宁介绍，万达院线将原来总部－门店的二级架构转变为总部－大区－门店的三级管控体系。这一组织模型的调整，改变了万达院线原来的门店麻雀虽小、五脏俱全的状态，通过大后台进行集中的决策和资源共享，从而形成了强大的“大脑”。同时，大后台组织结构也从原来的职能型向服务型转变。这样，门店的职能得到精简。在此基础上，通过管理标准化和作业标准化，小前台可以得到快速复制，从而为万达院线未来的快速扩张提供支撑。这也一定程度上解决了万达院线在扩张过程中人才稀缺的问题。

　　以IT为支撑，以打造电影终端连锁服务品牌和核心竞争力为目标，万达院线聚焦连锁经营能力、创新营销能力、服务品牌能力三大基本要素，通过IT手段，固化新标准、新流程，实现资源共享，将管理咨询成果固化到IT系统中，并融入日常业务经营管理中，不断推动万达院线向消费服务连锁新旗舰目标迈进。