借鉴美国成功经验加快粤海改革创新步伐

来源:广东经济
关键字:美国,经验,粤海集团,改革
发布时间:2014-12-02 08:17

　　粤海集团新一届领导班子履职近四年来，提出并实施了“二次创业”的发展战略，通过转型升级、提速增效，开创了集团改革发展的新局面。集团综合实力、竞争力、发展活力和在港影响力明显增强，重新步入了转型发展的快车道。

　　美国是市场经济最成熟的国家，其企业被公认为全球最具活力和创造力。此次赴美国耶鲁大学参加学习培训，通过近距离的观察与交流，对美国企业改革创新的成功经验有了较深的了解，获得的启示良多，特别是对美国处理政府与市场关系的成功经验感触尤深。

　　美国政府管环境建设而不管企业，完全放开对企业的管制，发挥市场配置资源的决定性作用，让各类企业在平等的市场竞争中打造持续的创新能力、创新产品、新商业模式、新业态，增强市场竞争力和综合实力；以体制机制创新增强企业的活力和动力；以优秀的企业文化铸就企业发展的“软实力”。美国企业之所以拥有长盛不衰的创新力和创造力，能够做强做大并实现可持续发展，造就众多的“百年老店”，正源于此。

　　鉴此，笔者结合粤海集团正在力推的国有资本投资公司改革试点，形成以下思考与建议。

　　创新基因深植国企，立于市场不败之地

　　无论企业属于什么性质、处于何种国家和制度，商业模式创新、产品创新和业态创新，永远都是企业安身立命的根本。

　　一、创新是美国企业生存的基本法则。

　　美国国家创新体系的主体有四个部分，即联邦政府、企业、大学和非营利组织。创新体系以市场作为配置资源的基础，市场对企业有着巨大的自组织功能，从而使美国国家创新体系保持旺盛的创新能力，企业作为创新主体的作用能够得到充分发挥。

　　(一)现代企业面临的对手，已经不是个体，而是变成了整个市场。美国近百年来按总资产排列位于前100名的企业，至1987年仅剩18家，至今18家中已有8家倒闭，均源于未能跟上市场创新的步伐。企业深刻认识到创新是要与所有的新产品、新商业、新技术、新型组织竞争，而不是与孤立的某个公司竞争。互联网的兴起改变了基本的商业竞争环境和经济规则，互联网、大数据催生出大量新的业态，一批基于它的互联网金融、新媒体、O2O等新型企业应运而生，对传统金融、商贸、媒体企业产生了深度的冲击与影响，显示出强大的生命力与竞争力。在这样的环境下，美国政府积极鼓励商业模式创新，甚至对商业模式创新通过授予专利等给予积极保护。

　　(二)积极而方便的市场“交易”，保障企业实现持续创新。在美国，企业并购重组如同买卖产品一样普遍。企业通过控制且不断交易，淘汰旧产品和业务，买进好产品和团队，减少竞争对手，降低成本投入，获得竞争优势。而实质上就是企业自身业务的培育、成长、成熟、衰落、剥离的循环过程，IBM就是一个不断“凤凰涅槃”的例子。纵观IBM的发展历程，其以创新培育企业成长，再以“交易”卖出已衰落的业务，培育或买入适应企业未来发展的业务。21世纪以来，IBM出售、剥离、淘汰了PC、硬盘驱动器和显示器等同质化业务，同时也收购了几十家公司，大多数属于提供软件和服务组合产品的新领域。通过这些战略性举措，IBM的业务组合朝着更高价值领域快速发展，创造了“智慧地球”这一崭新的商业模式，从而不断走在世界创新的前端。

　　(三)政府为企业创新“保驾护航”。美国政府有着超前的创新战略。2006年小布什政府发布“美国竞争力计划”，出台了一系列支持创新的举措：一是鼓励创新的国家政策，包括鼓励创新的税收政策、政府采购政策和风险投资政策等，在管理政策和法律制度上鼓励民营风险投资，并设立风险投资基金，对研究和实验投资的税收永久减免；二是对基础研究持续稳定的支持，使主要科学机构的研发预算翻一番；研发投资要占到美国GDP的3％；企业申请的科学基础专利73％来自政府支持的基础研究；联邦政府的R&D支出占全社会研发总支出的30％左右；三是适时加强知识产权保护，美国的专利保护制度都是鼓励本国人创新，而允许和鼓励对外国技术的无偿使用；四是吸引全世界科技精英的移民政策，美国通过移民法和工作签证引进众多高端人才，美国拥有博士学位的科学家和工程师38%出生在外国；美国拥有健全的科技立法体系，大力推动美国产业的技术创新和科研成果的产业化；美国拥有发达和完善的资本市场体系，为企业创新提供了直接融资场所。

　　二、粤海的改革必须坚持创新与交易驱动，以创新商业模式作为突破口。

　　党的十八届三中全会指出，要实施创新驱动发展战略。企业作为市场主体也必须成为创新的主体。但在目前，国企的创新能力不仅落后于美国企业，也落后于国内许多民营企业。因此，创新应是当前深化国企改革的重要前提。

　　(一)创新是国企市场化改革的法门。

　　2013年中国企业500强榜单中，以净资产和总资产收益率来分析盈利能力，前20强企业几乎全是民营企业，均是中国最具创新精神的公司。究其根源，国有企业缺乏优胜劣汰的危机感，而民营企业则更接近于美国企业的成长环境，激烈的新产品、新技术、新业态和商业模式竞争迫使他们更具创新精神，通过不断“交易”在市场竞争中生存发展。

　　反思广东省国有企业发展，在创新和“交易”上做得远远不够，固守业态，缺乏剥离再培育的“螺旋式发展”的创新勇气。因此，国企发展在不失去控制的前提下不断有效“交易”尤为重要，这是改革创新的重要步骤，是确保创新的动力和资源。但现实是，国企交易的成本和风险太大，粤海金威啤酒业务出售以来，面临大量而频繁的维稳安置工作，已令企业管理者身心俱疲，不堪重负。

　　(二)粤海应以创新商业模式和业态作为突破口，打造具有竞争优势的行业标杆。

　　商业模式创新一直是粤海工作的重点。目前，粤海的商业模式正从“产业运作”向“产业运作+资本运作”加快转变，实现专业化、行业化经营，通过不断“交易”，以加法做强三大主业，以减法退出非核心产业，以乘法放大投融资优势，以除法提升资产质量和经营质量，加快形成水资源管理、城市综合体、现代新型产业园区为核心主业，以境内外资本运作平台为支撑的“3+1”业务板块格局。

　　城市综合体板块既是粤海的优势主业，又是创新业态、转型升级的当务之急。广州天河城曾经创造了商贸繁荣、经久不衰的神话，但目前面临各地城市综合体遍地开花、千城一面的激烈竞争，更面临电商的冲击，创新业态模式已迫在眉睫。为此，粤海以市场为导向，以业务的重组整合为前提，以主导设计为理念和追求，从2012年起大力推动传统城市综合体转型为新型产业商贸综合体的商业运营模式，尝试为广东省国企的商业模式创新摸索一条行之有效的路径。

　　对位于广州市北京路处的粤海仰忠汇项目，将项目业态定位从购物中心调整为产业贸易综合体，经营高端首饰批发，将一改广州商贸流通交易以“现场、现金、现货”为主的“三现”传统交易模式，集产品展示、订单贸易、营销总部、研发设计、品牌推广、潮流发布、会议展览、行业交流、休闲购物等十大功能业态于一体，引导商贸流通向公司化、订单化、展贸化、电子商务化、去仓储化升级发展。经测算，调整之后的项目全投资收益率整整提高了4个百分点。如项目运营成功，将有望成为中国流行饰品的总部基地、全球重要的饰品产品交易、信息交流平台，从而推进广东省从全球时尚首饰生产中心向流通中心、潮流发布中心、定价中心、研发中心转型，打造行业的“广州价格”。

　　对位于寸土寸金的深圳罗湖区布心片区的金威项目，在国内啤酒企业竞争激烈，金威市场份额、回报率和盈利增长等诸多营运指标大大弱于同行的情况下，粤海果断出售啤酒相关业务，保留金威厂用地并向产贸综合体转型。顺应周边的珠宝专业市场存在极大提升空间，通过成功运营，项目将有望成为引领水贝珠宝产业基地、打造深圳高端珠宝产业链、珠宝行业龙头市场和商贸服务平台，并与上海钻石交易所建立了战略合作关系，使得该项目朝着成为国家级珠宝交易平台的战略目标迈出了实质性步伐。

　　上述通过“交易”实现的创新，不仅深化了集团城市综合体板块零售购物中心加产业商贸综合体“双轮驱动”的发展模式，形成了对零售和批发两种商业业态的全覆盖，实现了从项目“点对点”到产业商贸“链对链”的商业模式和业态创新，而且有效降低了板块业务发展系统风险，为粤海建立产业商贸综合体行业“主导设计”地位奠定了坚实基础。

　　力推市场化改革，打造企业国际竞争力

　　美国企业之所以能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，与其先进的公司治理机制和市场化的经营体制是分不开的，企业完全自主按市场规律运作，成为“权责利一致”的市场主体。

　　一、参与充分市场竞争的美国国有企业。

　　在美国，国企和私企没有地位高低之分，以同等条件参与市场竞争；企业之于市场是纯粹的鱼水关系。美国对国企管理的思路可归结为“市场竞争、分类管理、灵活经营、法律监督”。

　　(一)使国有企业充分参与市场竞争。美国具有自由市场经济的传统，始终坚持“只要市场能做好的事情，就要交给市场来完成”。政府为使国有企业与民营企业通过平等的市场竞争来达到更好业绩，允许竞争性行业的国有企业与市场完全接轨并拥有完整的经营自主权，营造公平竞争的格局，促进企业转换经营机制。政府将国有资产管理从政府的行政职能中分离出来，交付给独立专业的国有资产管理部门和经济审计、资产评估、信息咨询、法律服务等社会中介机构，对大国企的监管主要依靠社会职能部门和检查、监督机构来完成。

　　(二)对非竞争性和竞争性国企分类管理，使其“各展所长”。美国国企经营的主要目标是为社会经济发展提供良好的服务，对属于公共服务和基础产业部门的国企，如邮政、电力、供水、铁路等行业，国家大多采取集中管理、直接经营的方式，通过引入内部竞争机制防止垄断经营，并设置董事会实行微观管理。而对于其他竞争或半竞争性产业部门的国有企业，美国政府则放手让企业自主经营，仅通过宏观经济手段实行间接调控。

　　(三)引入现代公司治理机制，实现“灵活自主”。美国国企虽然归政府所有，但却是市场经济中实实在在的法人。美国公司治理机制由内部管控和外部管控机制组成。内部管控机制主要是靠国家强制力保证实施的法律制度和机制，包括公司法和证券法等各种控制公司代理成本的制度；外部管控机制主要指市场机制和各级安排，如公司控制权市场、产品市场、经理市场、资本市场等。在公司内部治理结构上，美国的国企和非国企均由股东会、董事会和管理层组成，其中董事会是公司各生产要素组成的集合点，受到立法者的高度尊重，美国特拉华州《公司法》明确规定，公司的业务应当由“董事会管理或指挥”，公司绝大部分经营决策由董事会作出，或由管理层在董事会授权下作出，股东会无法过多干涉，从而给予了董事会较为自由的决策空间而不必过于担忧代理成本问题。

　　(四)运用专门法规管理，形成“依法监管”。美国国会通过立法来对国企进行管理。明确公司独立法人地位，明确企业、政府、国会各自的权利和义务。政府受国会委托，根据有关法律的规定对国有企业实行管理。

　　二、国内国企的活力竞争力不如民企。

　　我国拥有为数众多规模庞大的国有企业群。2013年，国有及国有控股的企业法人27万多家，实现主营业务收入25.8万亿元人民币。但国有企业“大而不强”，民营企业“小而不弱”，国企无论是创新能力还是市场竞争力不仅逊于美国企业，且不如民企！究其原因，体制机制是根本所在。如何冲破体制机制藩篱，增强国企的竞争力，当令人深思。

　　(一)国企竞争力已弱于非国企。据最近《财富》杂志公布的2014年“世界500强”排行榜显示：上榜的128家美国企业利润总额为7987亿美元，平均利润为62.4亿美元；而95家中国国内企业（绝大多数为国企）平均利润为32.2亿美元，仅相当于美国企业的一半。IMF（国际货币基金组织）研究表明，按照附加值计算，中国民营企业的资本回报率比国有独资企业高50％，比国有控股企业高33％，比国有参股企业高24％。耶鲁大学尼古拉斯·拉迪教授在《通过构造新型经济系统维持中国增长》课程中也以大量图表数据分析指出，中国国有资本的收益率多年来远远低于民企，值得反思。

　　(二)国企仍未成为真正的市场主体，管理体制机制滞后于市场化改革需要。广东省常务副省长徐少华最近撰文指出：“政府与市场这对关系，或者说这对矛盾，主要方面在政府。一方面，作为不到位，该引导的没有引导，该扶持的没有扶持；另一方面，作为太强势，诸多事项都要审批，导致企业没有活力。政府必须在进一步简政放权上下更多工夫，给企业投资决策减负松绑，让企业充分竞争发展。”

　　现实中，国企还不是真正的市场主体，一是企业缺乏长远战略。国有企业的领导人由政府委派，只对上级而不用对下级负责，因而缺乏长远的考虑；二是公司法人治理结构不完善。国企的董事会、监事会和股东大会的独立性、权威性和专业性不够，行政化管理色彩较浓，需要兼顾的社会责任过多，也是导致其经营效率下降的因素之一；三是人事薪酬制度尚未市场化，国企激励机制不足，内部大锅饭情况依然存在；同时薪酬分配、人事考核等由主管部门制定，难以引进和留住专业人才，影响企业可持续发展；四是缺乏必要的改革探索容错机制，改革需要探索创新，风险大，失误也就在所难免，但当前国企缺乏容错机制，功不抵过，国企管理者在经营决策中稍有不慎即面临很大的政治风险，不少企业的并购重组与投资决策都夭折于此。

　　三、深化国企市场化改革，激发企业的活力竞争力。

　　(一)粤海正坚定不移地朝着打造千亿元国际化企业的目标迈进。

　　2000年粤海债务重组成功时，时任广东省常务副省长王岐山就要求新粤海“完全按照商业原则运作，资产、资金、人事的管理，包括董事会成员的任免等，完全遵循香港法律和国际惯例来处理”、“要真正发展成为资产规模大、资产质量优良、对外形象好、信誉高的国际化企业集团”，他在所有涉及粤海的讲话中均反复强调了这一要求。

　　2012年广东省省长朱小丹在考察粤海时明确提出三个新定位：“粤海要发展成为广东全方位、宽领域、高层次对外开放的重要窗口企业；发展成为粤港更紧密合作的重要纽带；发展成为面向全球化、直接参与国际经济合作竞争的跨国公司”，朱小丹还要求“把粤海作为广东省国企改革先行先试建设国际化企业的试点，成为广东国企改革的一个典范”。广东省常务副省长徐少华要求粤海以“五个创新、五个强化深化改革开放，加快发展壮大”。

　　(二)对标行业先进企业，打造粤海特色的管理新机制。

　　2012年底，集团贯彻落实中央和省领导关于粤海改革发展的系列重要指示精神，启动并耗时一年多制订粤海建设国际化企业的改革试点方案。目前，集团正在有序推进各项改革举措，把建立良好的公司法人治理结构以及科学的战略管理体系作为提高经营业绩、增加投资回报、降低运营风险、加速国际化的关键来抓。

　　一是逐步完善国际化的公司法人治理结构，打造战略型董事会。根据国际化企业定位，按照香港当地高度市场化、法治化的监管制度以及国际惯例运作管理；逐步规范董事会运作机制，打造战略型董事会，强化董事会的独立性、权威性和专业性，建立战略及预算、审计、提名及薪酬等董事会下属专业委员会，为董事会决策提供专业支持；按照权责统一原则，进一步强化企业独立市场主体地位，研究匹配相应的经营自主权、投资决策权、资产处置权、自主用人考核权。通过以上方式，建立权责清晰、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

　　二是对标建设具有粤海特色的“6S战略管理体系+5C价值型财务管理体系”。该管理体系由美国通用电气公司最先提出，经央企华润集团学习改进并使之本土化。其中6S战略管理体系紧扣集团未来发展战略，结合集团下属各战略业务单元的发展现状，由战略规划、商业计划、管理报告、战略评价、战略审计、经理人评价组成，对集团从机会导向往战略导向转变具有极为重要的意义。5C价值管理体系由资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置组成，其构建不仅有助于推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行，且有助于推进集团从行政型管控向价值创造型管控转型。

　　三是按照全面深化国企改革的精神，积极推动对粤海实现负面清单管理试点。进一步确立董事会对公司的自主决策经营权，除负面清单所列事项之外，其余重大决策均由董事会直接或授权作出，并承担相应的投资决策责任和风险。

　　文化“铸就”培养企业恒久“软实力”

　　美国企业之所以能够保持长久的竞争活力，企业文化的作用无可取代。

　　一、美国企业文化助推企业强大。

　　美国企业文化的精髓在于以下两个方面：一是从行为规范入手，建立共同的价值观；二是注重对员工绩效的评价，赏罚并重，能力与地位平衡。

　　二、缺乏优秀企业文化，是国企软实力不强的重要原因。

　　我国国有企业的企业文化建设普遍存在以下问题：一是缺乏规划性和长期性，流于形式。不少国企认为企业文化建设只是思想政治工作，主要管理人员投入的精力有限，管理人员只注重任期内经营指标的完成，忽视员工行为与价值观的建设和统一，使企业文化建设流于形式；二是理念建设制度建设与市场化改革脱节严重。在制度建设和行为规范层面，既缺乏相关制度指引，也未形成适应企业发展的理念和行为配合支撑，缺乏科学的绩效考核去强化巩固。

　　粤海一些重大改革在企业内部难以形成共识，实质也是企业文化建设滞后所致。根据2013年顾问公司怡安翰威特对粤海开展员工敬业度调查显示，集团总部员工敬业度仅为60%，这说明现有企业文化氛围尚未达到员工的普遍预期，还未能给其提供持续的工作动力和满意度。因此，加快建立适应改革创新的优秀企业文化，已成为粤海的当务之急。

　　三、培育优秀企业文化，铸就粤海恒久发展的软实力。

　　为顺利推进改革，粤海正着力培育优秀企业文化，规范员工行为，统一价值观，塑造企业恒久发展的软实力。

　　(一)粤海必须借鉴国内外优秀的企业文化经验。目前，粤海的企业文化仍然是一种“齿轮文化”，从管理层到员工做事中规中矩，一丝不苟，领导要求怎么做就怎么做，既不偷懒，也不越权，缺乏一种闯劲和动力。为改变这种现状，要学习联想企业的“发动机文化”，最高管理层是“大发动机”，子公司、职能部门领导是“小发动机”，带动周围自发向前努力，不断创新超越，不断提高决策力和执行力，不断地产出人才。

　　(二)粤海正从制度规范员工行为入手，奠定企业文化建设的根基。企业文化的形成，需要日积月累，非朝夕可就。粤海正重点推进绩效管理体系实施，指引员工形成统一的价值观，增强员工认同感。

　　一是进一步完善绩效考核体系，规范员工行为。2014年，集团进一步扩大了绩效考核的覆盖范围，将其扩展至集团高管、总部部门及下属二级企业三大层面，建立起自上而下的考核指标体系，并将结合战略规划、商业计划包括投资计划、全面预算进行持续优化，形成“全员绩效”的强力纽带，引导员工行为的统一，发挥绩效考核指挥棒的最大效力。

　　二是培养提升员工能力，建立事业发展导向的人才培养平台。目前，集团着力于员工能力的提升和培养，通过选拔具有优秀潜质的人才参与集团管理变革项目，建立集团与下属企业人员轮换培训机制，集团与下属企业人员交流工作等方式，不断培养和提升员工综合能力，搭建人才交流培养平台，为员工个人成长成才提供机会，为员工职业发展拓展平台。建立人才的长期培养机制，提升员工专业技术与管理才能。

　　（三）粤海正在着力塑造新的企业文化。

　　改革需要调动全集团的积极性、创造性，建立起粤海集团不断创新、务实高效的企业文化核心价值观，使之真正落地生根，成为企业的灵魂、员工的精神支柱。目前，集团通过抓班子、强中层、带队伍，开创了班子团结开明，中层执行有力，队伍齐心实干的良好局面。未来，粤海将进一步强化企业文化建设：

　　一是努力推行领导力发展项目。形成对职业经理人的领导力测评，构建具有粤海特色的领导力素质模型，明确职业经理人选拔、培养和发展的统一标准，包括战略思维、高效团队、创新变革、激情奉献、突破力、执行力、资源整合和风险管控等；

　　二是推行职业经理人任期制、年度述职和竞争上岗制度。为想干事的人创造机会，为能干事的人提供舞台，对干成事的人激励表彰；

　　三是开展员工敬业度、客户满意度调查评价。倡导民主作风，鼓励员工集思广益、建言献策；

　　四是建设学习型企业。结合员工能力提升需求与职业发展路径，为其设计定制化的培训内容，资助其在公司内外进行与粤海国际化目标相匹配的学习，鼓励员工继续教育，终身学习；

　　五是建立业绩与薪酬有效挂钩的激励机制。进一步构建事业发展导向的人才培养平台，激发员工激情与梦想，打造具有创造性工作能力的优秀团队。

　　赵春晓

　　作者系广东粤海控股有限公司副总经理

　　编辑/毛运云