惠普渠道转型成长是关键

　　“2014财年是惠普企业集团业务稳步增长的一年，也是过去四年中表现最好的一年，这是我们在年初时没有想到的，因为大家都感觉2014财年是比较困难的一年。”在近日举行的2015财年惠普企业集团合作伙伴峰会上，惠普全球副总裁、中国惠普有限公司企业集团总经理叶健向记者吐露了心声。2015财年，惠普企业集团的渠道策略是“广开拓，深挖掘”，与所有合作伙伴一起在区域市场上实现更广的覆盖，在行业市场上实现更多突破，共同成长，同时帮助企业用户在“IT新型态”下实现向云和大数据的顺利转型。

　　逆市增长

　　对于惠普企业集团来说，2014财年是其中国业务丰收的一年：营收同比有两位数的增长，营业利润也有可观增长；工业标准服务器业务收入实现2位数增长；存储产品连续4个季度实现强劲增长；关键业务服务器的市场份额大幅度提升；技术服务业务已连续多年稳定增长；合作伙伴数量大幅增加，尤其是2014财年第四季度同比增加36%；整个财年渠道库存减少57%。

　　惠普企业集团能够取得如此亮眼的成绩，叶健认为主要有以下几方面原因：第一，中国已经升级为惠普全球的第四区，中国市场受到了总部的格外重视，这使得惠普企业集团中国的业务决策链大幅缩短，中国的销售组织结构调整和市场、产品策略都能得到总部的大力支持，业务灵活度大大增强；第二，惠普企业集团中国团队的执行力得到进一步强化，与合作伙伴之间的关系更为密切；第三，惠普良好的渠道基因得到了全面释放和展现，虽然在年初时遇到一些困难，但是渠道伙伴对惠普不离不弃，大家共同努力实现了整个业务生态系统的壮大。

　　参加本次惠普企业集团合作伙伴峰会，给记者留下印象最深的有两点：第一，惠普重新明确了“渠道为王”的战略核心，依靠积极、恰当的策略和强大的执行力，不仅巩固和拓展了渠道体系，而且吸引了大批有专业素质和能力的惠普“旧将”回归，充实了渠道力量；第二，众多惠普的渠道合作伙伴多年如一日地支持惠普，与惠普共同面对市场、技术转变带来的诸多挑战，在实现业务收入增长的同时也在平稳地向云计算、大数据转型。

　　举例来说，中国惠普有限公司副总裁、企业集团商用客户事业部总经理及西区总经理黄辉华于2013年12月重新加入了中国惠普有限公司。他最初进入中国惠普有限公司是1997年，并连续工作了十年。在本次合作伙伴大会上，记者听说和看到的像黄辉华这样曾经在惠普工作过多年、在外面闯荡又再次回归的有好几位。惠普对渠道的重视和积极的态度吸引了这些有经验、有能力的老将“回巢”，既充实了渠道的力量，也借鉴了这些老将在外闯荡时学习到的其他友商的成功经验，对惠普渠道策略进行了调整和优化。

　　北京中达恒业科技发展有限公司从2000年开始就代理惠普的产品，从单纯的硬件产品分销商到今天成功转型为方案提供商，它的快速成长与惠普的支持是分不开的，而在面临新的市场挑战时，北京中达恒业科技发展有限公司始终坚持与惠普共进退。

　　深圳市朗思通普信息技术有限公司作为惠普的顶级代理商已经有14年，在公司整个的架构体系中，惠普的影响处处可见。“我们将惠普的产品线作为基本的蓝图，再融入其他优秀的产品，最终整合成自己的解决方案。”深圳市朗思通普信息技术有限公司首席执行官毛志鹏表示，“一个企业若想立于不败之地，一定要锻造出属于自己的东西，但前提是有一个非常强大的支撑体系。无论何时何地，我觉得惠普能提供给我们的支撑远远大于其他供应商，这也是我们这么多年一直追随惠普的重要原因。”

　　亿元投入

　　在本次合作伙伴大会上，惠普企业集团发布了2015财年的渠道计划，其中有几项让人印象深刻，比如强化风险管理机制，拓展行业和区域市场，投入过亿元资金支持渠道的发展等。

　　强化风险管理机制的核心策略之一就是严格执行商机报备制度，规范渠道，保证公开、公平竞争。惠普内部有一个经理级风险管理委员会，它的主要作用是控制内部风险，为合作伙伴创造一个良好的环境，不让合作伙伴的积极性受到影响，建立高绩效、高诚信的企业文化氛围。叶健表示：“我们拥有一支非常诚信和正直的团队，也希望把这股诚信之风带到整个合作伙伴生态系统，确保惠普的合作伙伴在公平、公正的环境下竞争与发展，把惠普的产品、服务和价值带给客户。”

　　“惠普强调商机报备制度，体现了惠普开放的心态，也表明惠普会公正地对待每个合作伙伴，重视合作伙伴提供的项目信息。”北京中达恒业科技发展有限公司总经理何宏亮对惠普的变化喜在心头，“商机报备、商机分享可以让我们得到更多的销售机会。”

　　黄辉华补充说：“过去一年，我们一直在坚定地执行商机报备制度，对渠道的串货或违规行为进行严厉打击。这非但没有影响业务的发展，而且大大提升了代理商的满意度。”

　　谈到对渠道的资金投入，中国惠普有限公司副总裁、企业集团渠道部总经理王一山始终不肯透露具体的数字，但过亿元是肯定的。“其实除了加大投入以外，我们更想强调一点的是资源优化。过去，我们在资源的投入和管理上是粗放型的，而2015财年会进行精细化管理，将全部资源细划成五部分，每部分都会有细致化的管理，而且对每部分资源投入产生的成本效益也会进行实时跟踪，对取得积极成效的项目会跟进投入，而对成效不太理想的项目肯定会减少投资，从而优化资源的利用率”，王一山表示。

　　惠普企业集团的业务已经覆盖了国内的368个城市，合作伙伴数千家。为了更好地支持当地业务的开展，惠普会把大部分资源投入到区域团队的建设中，比如最近惠普就在大规模地招聘销售人员和工程师等。

　　以前，惠普企业集团主要是从整体产品线的角度去强化管理，这让王一山也感觉有一点计划经济的味道，由于过多地关注大环境，淡化了个人绩效，也影响了渠道的积极性。现在，惠普新设立了总代客户经理这一职位，为每个总代指定一个客户经理，把总代也当成客户一样对待，了解总代的想法，为它们提供及时的帮助。总代客户经理的考核是与总代的业绩挂钩的，这促使客户经理更加关注合作伙伴，为它们提供更好的服务。

　　转型成长

　　面对“IT新型态”带来的挑战，无论是惠普还是渠道合作伙伴都面临成长与转型的双重压力。从惠普的角度看，它希望扩大对三、四级市场的覆盖，放手让渠道合作伙伴在这些市场上更快地发展，同时也希望帮助和促进渠道合作伙伴向方案提供商转型，能够在方案中更多地整合惠普的存储、关键业务服务器等产品。

　　从渠道合作伙伴的角度看，它们也认同惠普对“IT新型态”的分析，同时也愿意与惠普共同接受转型与成长的考验。何宏亮就认为，转型是整个IT行业的大趋势，如果想在转型中跟上时代的步伐，就必须在以下两方面做出改变：第一，从意识上就要转变，积极跟踪最新的技术发展趋势；第二，要有适合的产品。

　　“惠普的技术是领先的，并且在引导所有的合作伙伴向‘IT新型态’这个方向发展。惠普为我们提供了充分的技术支持和培训、认证。更重要的是，惠普在云计算、大数据、移动化、安全等方面有非常优秀的产品，比如在云计算方面有‘Helion云计划’。”何宏亮表示，“在向‘IT新型态’转型的过程中，惠普首先要有转变的意识、优秀的产品。作为合作伙伴，我们只要跟上惠普的脚步，自然就会赢得更多的新商机。”

　　本报记者 郭涛