李跃前方的三道坎
- 来源:互联网周刊
- 关键字:李跃
- 发布时间:2010-06-29 10:15
战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中国移动跨越移动互联网时的三道坎。
中移动王建宙与李跃的关系，有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看，少帅从战略性的关键岗位，以卓越业绩脱颖而出，由副手而接班，这时真正的考验还在后面。新帅能不能在关系企业发展战略全局的新挑战面前，像老帅一样，高瞻远瞩、创造性地解决问题，直接决定企业的旺势。
中移动在向前发展，形势喜人，但还要看到，前方的形势也在变化。战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。中移动面对的问题，也是中国电信运营商普遍面对的问题。我们可以以小见大，借助李跃的视角，透视电信业向移动互联网方向转型发展的前沿问题。战略创新：运营商如何在移动互联网产业链中准确进行战略定位
1、战略失败的风险
对于移动互联网来说，战略创新针对的现实问题，是运营商需要应对在战略定位方面存在的变数。如果没有变数，战略上就不需要创新。移动互联网前方发展的变数大不大呢？
我们假设一种情况：在移动互联网发展进程中，出现一块占中移动整体市值1／4的业务，中移动没有在战略上把握住。这种情况将来会不会出现？我们让历史和数据来说明问题。
中移动的市值是1 885亿美元(据2010年1月12日金融时报数据而腾讯市值接近400亿美元，超过同期中国联通的312亿美元；此前的2009年12月11日，腾讯市值首次超越中国电信。这意味着，腾讯市值目前已达到中移动市值的1／4到1／5之间。
腾讯的互联网业务，是在电信运营商很少战略察觉的情况下发展起来的。腾讯获得的商业机会，也可以认为是运营商失去的战略机会。
历史上这种情况既然出现过，在移动互联网时代，中移动就不能绝对保证周围不会左一个400亿的大家伙、右一个200亿的大家伙地出现。如果中移动自认为战略设计得很周密，网罗了许多几十亿量级的新业务，但就是不能保证周围有类似马化腾、李彦宏的“胖大官”(庞大固埃，《巨人传》中的巨型小孩，一泡尿就会引起教区洪水泛滥)，不断生产出中国联通级的业务、中国电信级的业务，对中移动来说，这就是战略失败。这种事情在电信时代不会发生，但在互联网时代发生过，在移动互联网时代也可能发生。
这种失败是不能通过收购腾讯、百度来事后弥补的。所以中移动需要通过战略创新，提前防止大的漏洞，争取战略主动权。
2、通过战略创新明晰战略定位
对于中移动来说，战略创新要解决当务之急，也就是运营商在移动互联网中的战略定位这一突出问题。
中国的电信运营商目前普遍存在在移动互联网产业链中战略定位不准的问题。战略定位不准是指，在百亿以上规模的战略性业务上，存在越位和缺位并存的现象，导致战略错位。
越位，表现为做了许多做不好、做不了、不该做的业务。具体来说，电信运营商深入移动互联网增值业务(不是指电信增值业务)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是体制机制不如民营企业灵活。第二是做不了，互联网增值业务朝生夕灭，大起大落，适合中小企业而不适合大企业。第三是不该做。运营商占据了更有活力的增值服务商的发展空间，在战略上得不偿失。
缺位，表现为有许多做得好，做得了，应该做的业务进入不充分。具体来说，互联网基础技术支撑层、互联网基础业务支撑层这两层业务，规模都不下千亿，运营商进入不充分。前者是指移动操作系统、技术支撑平台等；后者是指支付、信用、安全等业务。这两层业务共同的特点，是为互联网增值业务提供服务，而不做互联网增值业务本身。它们是“坐收”型业务，比较适应运营商体制不够灵活，但信用好、可靠、实力强等特点。目前中移动在支付领域有失去机遇的危险，问题就出在战略的保守上。
中移动进行战略创新面对有利的机遇，一是主动辟出支撑层业务，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度，二是积极主动与应用支撑层业务(如腾讯等)建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键。管理创新：运营商如何应对从互联网1，0时代向2，0时代转变的挑战
管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展？
李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化，前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。
李跃管理理念的一个重要特点在于，高度重视技术进步对管理与服务模式创新的影响。这是理解问题的一条主线。中移动的管理和服务创新，应以这条主线来贯穿，根据不同的技术进步的要求，确定不同的管理和服务模式。
集中式管理是工业社会管理的特征。从分散化管理，到集中化管理，这是管理的现代化过程。分散化管理是农业社会管理的特征，中移动以往那种各自为政的管理，实际是管理不够现代化的表现。集中化解决的是管理上克服小农意识，以实现工业化的问题。
但这不是简单重复工业化，而是利用了信息技术进步实现的集中化。李跃说：生产流水线的概念已经不再局限于一个车间或者一个工厂，信息技术和网络应用已经使得跨区域甚至跨国界的“大流水线”成为现实，科学管理的思想也需要随之更新，本人将这样一个全新的时代称为“后泰勒时代”。李跃进一步解释：与“泰勒时代”只强调生产线的管理不同， “后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务，从而实现每一个环节的最高效率，实现跨国界的企业流水线作业的整体效率提升。在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。
李跃关于集中管理的论述中，反复出现这样的字眼：低成本，大规模，大生产、流水线，规模经济。这些都是典型的工业化的经济特征。李跃搞信息化首要追求的效益，也是工业化的效益。从这个意义上说，李跃的信息化思想就点象周宏仁的主张：用工业化的方式搞信息化。中移动集中化的历史使命，是以信息化手段实现工业化。完成这样一种意义上的管理现代化。
如果说，集中化，主要是响应全球化的挑战。李跃通过网络建设很好地解决了这方面的主要问题，中移动建立了世界～流的网络、世界一流的集中式管理模式。那么，网络化，也就是“运营商开始面临更多的竞争对手”的问题(不是指建立集中网络问题)，至少还是一个有待将来解决的问题。
仍然是从技术进步人手。如果说，互联网1，0时代的特征，确实在相当大程度上体现了集中的特点，那么到了2，0时代——也就是云计算和移动互联网时代，分布式计算、分散化增值业务模式将成为新特点， “运营商开始面临更多的竞争对手”是不可避免的，移动信息专家必须具体适应分布式计算的管理能力。面对这个新的挑战，如何看待集中管理呢？
在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的。但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理。就中移动的实际来说，处理好内部管理系统与业务支撑系统之间、业务支撑系统与增值业务应用之间的统分关系，就是一个现实问题。建议李跃将集中管理升级到2，0版，发展为“集中管理、多元服务”，把面向产品和服务多样化的支撑服务本身，当作一个管理层次来对待。
模式创新：运营商如何解决以客户为中心创造价值的问题
中移动一旦与移动互联网结合，模式创新就成为一个重要难题。模式创新解决的核心问题，是以客户为中心创造价值。这个问题，是中移动目前还没有解决的问题。
1、结合竞争战略创新商业模式
由2，0时代的技术进步引发的服务模式的创新，有几点同以往中移动面对的挑战不同。
首先，随着移动互联网增值业务的发展，成本竞争将转向成本与增值并重的竞争。以往电信业竞争中，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。对策就是降低成本。但如果大家都打价格战，打到最低成本了，这种策略就不管用了。对于移动互联网来说，这个问题十分现实。因为还没看到多少移动互联网商业模式仅仅靠成本竞争就可以取得成功，更多是靠多样化的增值，创造用户价值。
其次，随着云计算的广泛应用，现在流行的规模经济竞争，将转向规模经济与范围经济并重的竞争。规模经济强调通过高度集中统一，通过规模化，来取得成本优势；范围经济则强调通过多元分散，通过个性化，取得增值优势。
对这种形势，李跃也有所认识，他说：根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。这就从战略上区分了基于多样化需求的范围经济效益与基于成本效率的规模经济效益的不同。
2、从基于应用的直接服务，转向基于平台的间接服务
对中移动来说，模式创新不能简单等同于设计商业模式，尤其不同于直接设计增值业务的商业模型。
以客户为中心，不等于冲到一线直接为客户服务。互联网增值业务与电信增值业务不同，它不可能在营业厅里完成，需要进行产业分工和业态分离。互联网商业发展的经验表明，采取基础业务与增值业务分离，二者形成双边市场交叉补贴，是受到网民普遍欢迎的服务模式。
这就在客观上，要求模式创新坚持开放的总方向。联发科不做手机成品，而是只做平台和系统这种“半成品”，看起来是离客户远了，但由于通过平台开放和系统开放，更好激发了增值商为客户进行小批量多品种设计生产的积极性，最终产品离客户反而更近了。
仅仅是“将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统”，或“基于B2C电子商务的I、T和M模式”，都难以应对未来云计算和移动互联网的挑战。云计算的主要模式(IaaS、PaaS、SaaS)的重心，在I、P、S。不能仅仅立足于通过运营程序标准化来改进产品、过程和服务的适用性，而是要彻底开放支撑平台，形成通过“集中降低规模化成本、通过分散创造个性化价值”的统分结合两层经营的管理模式。
说起来，中移动的Mobile Market(MM)模式倒真正是中移动管理创新未来的希望，因为它最充分体现了集中的开放平台与分散的增值业务既分离又统一的特点。
中移动的生态圈
拥有多项第一称号的中移动．能否在新型企业社会责任方面也做出表率？T面这张中移动的产业生态关系清单，它代表了转型中的电信运营商的共同处境。谁能率先建立一个网状生态系统，谁就将是未来的强者。
上游设备商：2010年6月．由中移动招标采购中心牵头进行的TD-SCDMA四期招标标书正式发放。中移动在标书中再度提高了基站招标总数．从原来的9 8万个基站上升至10 2万个。
LTE终端设备商：2010年6月3日．中移动四款TD-LTE终端产品亮相：由三星．创毅视讯．SEQUANS和ST-Ericsson制造的TDLTE上网卡．据悉．在未来6-12个月TD-LTE将在技术上达到商用标准，为进军消费市场奠定基础。
PC厂商：2009年4月．中移动举办G3笔记本发布会．与联想、戴尔、惠普、海尔等17家国内外PC厂商共同推出29款定制“G3”上网本。中移动借上网本、上网卡抢占数据业务市场的战略开始全面铺开。
联想：2009年9月16日．中移动与联想移动深度定制合作的首款3G OPhone手机联想01在京发布．该手机以移动互联网应用、开放性、全面娱乐和商务应用功能为主要特色．这也意味着中移动与联通和苹果合作的IPhone背水一战。
RIM：2009年1 2月．中移动和黑莓手机生产商加拿大RIM公司宣布．计划在RIM公司的BlackBerry黑莓智能手机平台上支持中国自主知识产权的3G国际标准TD-SCDMA。预计TD版黑莓手机预计2010年可实现商用．并强化企业用户市场。
苹果：尽管苹果此前已与联通合作．但中移动始终对苹果“不离不弃”。2010年5月．王建宙公开表示中移动与苹果公司合作引进iPad平板电脑并无阻力。在iPhone手机问题上中移动一直在跟苹果保持联系．要求在下一代的IPhone里面把TD-SCDMA 3G模块装进去，
电子书厂商：2010年5月．中移动在北京宣布手机阅读业务正式商用．联合华为，大唐、汉王、明基等6家厂商推出多款型号的TD电子书．以及盛大文学为代表的内容提供商都将参与其中。
应用程序开发者：2009年8月，中移动正式发布Mobile Market移动应用商场．成为全球首个由运营商主导的线上移动应用商场。
诺基亚：2010年3月末．诺基亚与中移动携手发布了中国首个联合标识移动应用商店——MM-Ovi商店。二者强强联手在为开发者带来更多机遇的同时．更代表了一种全新的商业模式。
CP：2010年3月．中移动首次面向手机游戏优质CP征集合作伙伴。此举意味着在国内增值业务市场根深蒂固的SP模式正在游戏业务领域逐步瓦解．取而代之的是运营商直接面向开发者的全新模式。
SP：2010年4月．知情人士透露中移动正酝酿对SP业务运营模式进行改革这将对与中移动合作的规模庞大的SP企业产生重大影响。改革方案之一就是可能会把SP产品供应商CP和渠道商分开．商务模式分成比例将改．原来只有SP一种合作伙伴 而未来可能将分成SP渠道和CP这两部分，分别接入。
腾讯：2009年12月31日．王建宙率领中移动代表团参观腾讯总部．随后关于前者可能收购后者的传言不断出现。这从侧面反映出．中移动涉猎互联网业务的趋势越来越明显。
新媒体：2009年中广移动与中移动正式签署了移动多媒体广播电视(cMMB)与第三代移动通信技术(TD-SCDMA)的项目业务合作协议．合作包括TD手机、TD上网卡以及TD上网本，将加载CMMB模块和手机电视功能。随着三网融合的推进及双方应对全业务竞争的转型需要．双方建立全面、多元的战略合作成为未来合作的趋势．
事实上，中移动在新媒体领域的布局早已开始。经过近几年的迅速发展中移动手机报已经发展成为继报刊、电台、电视、互连网之后第五媒体的代表产品。中移动与中央电视台合作．计划联手推出国内第一份“手机视频报”点击手机报里面的链接用户即可观看相应的视频．这种集图片，文字．视频三种内容展示形式于一体的“手机视频报”．成为手机新媒体的又一创新形式．今年的世博会世界杯等赛事中 这一新媒体也将担当宣传重任。
浦发银行：2010年3月，中移动宣布其全资附属公司广东移动以约400亿元人民币认购浦发银行20％股权成为仅次于上海国际集团的第二大股东。这是中移动在手机支付领域布局的一大举措。然而．不久前传出消息，中移动叫停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM．其替代方案为银联主导的13，56MHz的手机支付方式希望主导“手机支付”市场走向的巨头中移动，似乎正悄然向中国银联靠拢。
电子商务企业：2009年12月25日．中移动通信集团公司面向企业用户正式推出电子采购．企业采购酒店预订机票预定、采购信息发布等五项B2B服务希望有助于企业间共享优势资源实现合作共赢．提升供应链价值。但也有业内人士质疑这会与既有的电子商务企业形成竞争。
物联网厂商：2009年物联网应用峰会上．广东移动与华为大唐、联想中望等8家合作伙伴签署物联网项目战略合作协议共同发力物联网领域．构建物联网产业链。
空调厂商：2009年6月18日．中移动在北京联合八家空调厂商召开新闻发布会．宣布中移动成为电信行业内第一家联合家电制作厂家成功开发基站用节能型空调的通信运营商．成为通信运营商节能的一大亮点。
长安汽车：2009年11月 中移动试水汽车业．与中国长安正式签约研发3G汽车．长安汽车将运用移动通信技术资源为传统汽车产业加载信息化优势．探索汽车制造行业信息化与电信运营共同发展的合作模式。
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中移动王建宙与李跃的关系，有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看，少帅从战略性的关键岗位，以卓越业绩脱颖而出，由副手而接班，这时真正的考验还在后面。新帅能不能在关系企业发展战略全局的新挑战面前，像老帅一样，高瞻远瞩、创造性地解决问题，直接决定企业的旺势。
中移动在向前发展，形势喜人，但还要看到，前方的形势也在变化。战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。中移动面对的问题，也是中国电信运营商普遍面对的问题。我们可以以小见大，借助李跃的视角，透视电信业向移动互联网方向转型发展的前沿问题。战略创新：运营商如何在移动互联网产业链中准确进行战略定位
1、战略失败的风险
对于移动互联网来说，战略创新针对的现实问题，是运营商需要应对在战略定位方面存在的变数。如果没有变数，战略上就不需要创新。移动互联网前方发展的变数大不大呢？
我们假设一种情况：在移动互联网发展进程中，出现一块占中移动整体市值1／4的业务，中移动没有在战略上把握住。这种情况将来会不会出现？我们让历史和数据来说明问题。
中移动的市值是1 885亿美元(据2010年1月12日金融时报数据而腾讯市值接近400亿美元，超过同期中国联通的312亿美元；此前的2009年12月11日，腾讯市值首次超越中国电信。这意味着，腾讯市值目前已达到中移动市值的1／4到1／5之间。
腾讯的互联网业务，是在电信运营商很少战略察觉的情况下发展起来的。腾讯获得的商业机会，也可以认为是运营商失去的战略机会。
历史上这种情况既然出现过，在移动互联网时代，中移动就不能绝对保证周围不会左一个400亿的大家伙、右一个200亿的大家伙地出现。如果中移动自认为战略设计得很周密，网罗了许多几十亿量级的新业务，但就是不能保证周围有类似马化腾、李彦宏的“胖大官”(庞大固埃，《巨人传》中的巨型小孩，一泡尿就会引起教区洪水泛滥)，不断生产出中国联通级的业务、中国电信级的业务，对中移动来说，这就是战略失败。这种事情在电信时代不会发生，但在互联网时代发生过，在移动互联网时代也可能发生。
这种失败是不能通过收购腾讯、百度来事后弥补的。所以中移动需要通过战略创新，提前防止大的漏洞，争取战略主动权。
2、通过战略创新明晰战略定位
对于中移动来说，战略创新要解决当务之急，也就是运营商在移动互联网中的战略定位这一突出问题。
中国的电信运营商目前普遍存在在移动互联网产业链中战略定位不准的问题。战略定位不准是指，在百亿以上规模的战略性业务上，存在越位和缺位并存的现象，导致战略错位。
越位，表现为做了许多做不好、做不了、不该做的业务。具体来说，电信运营商深入移动互联网增值业务(不是指电信增值业务)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是体制机制不如民营企业灵活。第二是做不了，互联网增值业务朝生夕灭，大起大落，适合中小企业而不适合大企业。第三是不该做。运营商占据了更有活力的增值服务商的发展空间，在战略上得不偿失。
缺位，表现为有许多做得好，做得了，应该做的业务进入不充分。具体来说，互联网基础技术支撑层、互联网基础业务支撑层这两层业务，规模都不下千亿，运营商进入不充分。前者是指移动操作系统、技术支撑平台等；后者是指支付、信用、安全等业务。这两层业务共同的特点，是为互联网增值业务提供服务，而不做互联网增值业务本身。它们是“坐收”型业务，比较适应运营商体制不够灵活，但信用好、可靠、实力强等特点。目前中移动在支付领域有失去机遇的危险，问题就出在战略的保守上。
中移动进行战略创新面对有利的机遇，一是主动辟出支撑层业务，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度，二是积极主动与应用支撑层业务(如腾讯等)建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键。管理创新：运营商如何应对从互联网1，0时代向2，0时代转变的挑战
管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展？
李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化，前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。
李跃管理理念的一个重要特点在于，高度重视技术进步对管理与服务模式创新的影响。这是理解问题的一条主线。中移动的管理和服务创新，应以这条主线来贯穿，根据不同的技术进步的要求，确定不同的管理和服务模式。
集中式管理是工业社会管理的特征。从分散化管理，到集中化管理，这是管理的现代化过程。分散化管理是农业社会管理的特征，中移动以往那种各自为政的管理，实际是管理不够现代化的表现。集中化解决的是管理上克服小农意识，以实现工业化的问题。
但这不是简单重复工业化，而是利用了信息技术进步实现的集中化。李跃说：生产流水线的概念已经不再局限于一个车间或者一个工厂，信息技术和网络应用已经使得跨区域甚至跨国界的“大流水线”成为现实，科学管理的思想也需要随之更新，本人将这样一个全新的时代称为“后泰勒时代”。李跃进一步解释：与“泰勒时代”只强调生产线的管理不同， “后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务，从而实现每一个环节的最高效率，实现跨国界的企业流水线作业的整体效率提升。在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。
李跃关于集中管理的论述中，反复出现这样的字眼：低成本，大规模，大生产、流水线，规模经济。这些都是典型的工业化的经济特征。李跃搞信息化首要追求的效益，也是工业化的效益。从这个意义上说，李跃的信息化思想就点象周宏仁的主张：用工业化的方式搞信息化。中移动集中化的历史使命，是以信息化手段实现工业化。完成这样一种意义上的管理现代化。
如果说，集中化，主要是响应全球化的挑战。李跃通过网络建设很好地解决了这方面的主要问题，中移动建立了世界～流的网络、世界一流的集中式管理模式。那么，网络化，也就是“运营商开始面临更多的竞争对手”的问题(不是指建立集中网络问题)，至少还是一个有待将来解决的问题。
仍然是从技术进步人手。如果说，互联网1，0时代的特征，确实在相当大程度上体现了集中的特点，那么到了2，0时代——也就是云计算和移动互联网时代，分布式计算、分散化增值业务模式将成为新特点， “运营商开始面临更多的竞争对手”是不可避免的，移动信息专家必须具体适应分布式计算的管理能力。面对这个新的挑战，如何看待集中管理呢？
在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的。但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理。就中移动的实际来说，处理好内部管理系统与业务支撑系统之间、业务支撑系统与增值业务应用之间的统分关系，就是一个现实问题。建议李跃将集中管理升级到2，0版，发展为“集中管理、多元服务”，把面向产品和服务多样化的支撑服务本身，当作一个管理层次来对待。
模式创新：运营商如何解决以客户为中心创造价值的问题
中移动一旦与移动互联网结合，模式创新就成为一个重要难题。模式创新解决的核心问题，是以客户为中心创造价值。这个问题，是中移动目前还没有解决的问题。
1、结合竞争战略创新商业模式
由2，0时代的技术进步引发的服务模式的创新，有几点同以往中移动面对的挑战不同。
首先，随着移动互联网增值业务的发展，成本竞争将转向成本与增值并重的竞争。以往电信业竞争中，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。对策就是降低成本。但如果大家都打价格战，打到最低成本了，这种策略就不管用了。对于移动互联网来说，这个问题十分现实。因为还没看到多少移动互联网商业模式仅仅靠成本竞争就可以取得成功，更多是靠多样化的增值，创造用户价值。
其次，随着云计算的广泛应用，现在流行的规模经济竞争，将转向规模经济与范围经济并重的竞争。规模经济强调通过高度集中统一，通过规模化，来取得成本优势；范围经济则强调通过多元分散，通过个性化，取得增值优势。
对这种形势，李跃也有所认识，他说：根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。这就从战略上区分了基于多样化需求的范围经济效益与基于成本效率的规模经济效益的不同。
2、从基于应用的直接服务，转向基于平台的间接服务
对中移动来说，模式创新不能简单等同于设计商业模式，尤其不同于直接设计增值业务的商业模型。
以客户为中心，不等于冲到一线直接为客户服务。互联网增值业务与电信增值业务不同，它不可能在营业厅里完成，需要进行产业分工和业态分离。互联网商业发展的经验表明，采取基础业务与增值业务分离，二者形成双边市场交叉补贴，是受到网民普遍欢迎的服务模式。
这就在客观上，要求模式创新坚持开放的总方向。联发科不做手机成品，而是只做平台和系统这种“半成品”，看起来是离客户远了，但由于通过平台开放和系统开放，更好激发了增值商为客户进行小批量多品种设计生产的积极性，最终产品离客户反而更近了。
仅仅是“将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统”，或“基于B2C电子商务的I、T和M模式”，都难以应对未来云计算和移动互联网的挑战。云计算的主要模式(IaaS、PaaS、SaaS)的重心，在I、P、S。不能仅仅立足于通过运营程序标准化来改进产品、过程和服务的适用性，而是要彻底开放支撑平台，形成通过“集中降低规模化成本、通过分散创造个性化价值”的统分结合两层经营的管理模式。
说起来，中移动的Mobile Market(MM)模式倒真正是中移动管理创新未来的希望，因为它最充分体现了集中的开放平台与分散的增值业务既分离又统一的特点。
中移动的生态圈
拥有多项第一称号的中移动．能否在新型企业社会责任方面也做出表率？T面这张中移动的产业生态关系清单，它代表了转型中的电信运营商的共同处境。谁能率先建立一个网状生态系统，谁就将是未来的强者。
上游设备商：2010年6月．由中移动招标采购中心牵头进行的TD-SCDMA四期招标标书正式发放。中移动在标书中再度提高了基站招标总数．从原来的9 8万个基站上升至10 2万个。
LTE终端设备商：2010年6月3日．中移动四款TD-LTE终端产品亮相：由三星．创毅视讯．SEQUANS和ST-Ericsson制造的TDLTE上网卡．据悉．在未来6-12个月TD-LTE将在技术上达到商用标准，为进军消费市场奠定基础。
PC厂商：2009年4月．中移动举办G3笔记本发布会．与联想、戴尔、惠普、海尔等17家国内外PC厂商共同推出29款定制“G3”上网本。中移动借上网本、上网卡抢占数据业务市场的战略开始全面铺开。
联想：2009年9月16日．中移动与联想移动深度定制合作的首款3G OPhone手机联想01在京发布．该手机以移动互联网应用、开放性、全面娱乐和商务应用功能为主要特色．这也意味着中移动与联通和苹果合作的IPhone背水一战。
RIM：2009年1 2月．中移动和黑莓手机生产商加拿大RIM公司宣布．计划在RIM公司的BlackBerry黑莓智能手机平台上支持中国自主知识产权的3G国际标准TD-SCDMA。预计TD版黑莓手机预计2010年可实现商用．并强化企业用户市场。
苹果：尽管苹果此前已与联通合作．但中移动始终对苹果“不离不弃”。2010年5月．王建宙公开表示中移动与苹果公司合作引进iPad平板电脑并无阻力。在iPhone手机问题上中移动一直在跟苹果保持联系．要求在下一代的IPhone里面把TD-SCDMA 3G模块装进去，
电子书厂商：2010年5月．中移动在北京宣布手机阅读业务正式商用．联合华为，大唐、汉王、明基等6家厂商推出多款型号的TD电子书．以及盛大文学为代表的内容提供商都将参与其中。
应用程序开发者：2009年8月，中移动正式发布Mobile Market移动应用商场．成为全球首个由运营商主导的线上移动应用商场。
诺基亚：2010年3月末．诺基亚与中移动携手发布了中国首个联合标识移动应用商店——MM-Ovi商店。二者强强联手在为开发者带来更多机遇的同时．更代表了一种全新的商业模式。
CP：2010年3月．中移动首次面向手机游戏优质CP征集合作伙伴。此举意味着在国内增值业务市场根深蒂固的SP模式正在游戏业务领域逐步瓦解．取而代之的是运营商直接面向开发者的全新模式。
SP：2010年4月．知情人士透露中移动正酝酿对SP业务运营模式进行改革这将对与中移动合作的规模庞大的SP企业产生重大影响。改革方案之一就是可能会把SP产品供应商CP和渠道商分开．商务模式分成比例将改．原来只有SP一种合作伙伴 而未来可能将分成SP渠道和CP这两部分，分别接入。
腾讯：2009年12月31日．王建宙率领中移动代表团参观腾讯总部．随后关于前者可能收购后者的传言不断出现。这从侧面反映出．中移动涉猎互联网业务的趋势越来越明显。
新媒体：2009年中广移动与中移动正式签署了移动多媒体广播电视(cMMB)与第三代移动通信技术(TD-SCDMA)的项目业务合作协议．合作包括TD手机、TD上网卡以及TD上网本，将加载CMMB模块和手机电视功能。随着三网融合的推进及双方应对全业务竞争的转型需要．双方建立全面、多元的战略合作成为未来合作的趋势．
事实上，中移动在新媒体领域的布局早已开始。经过近几年的迅速发展中移动手机报已经发展成为继报刊、电台、电视、互连网之后第五媒体的代表产品。中移动与中央电视台合作．计划联手推出国内第一份“手机视频报”点击手机报里面的链接用户即可观看相应的视频．这种集图片，文字．视频三种内容展示形式于一体的“手机视频报”．成为手机新媒体的又一创新形式．今年的世博会世界杯等赛事中 这一新媒体也将担当宣传重任。
浦发银行：2010年3月，中移动宣布其全资附属公司广东移动以约400亿元人民币认购浦发银行20％股权成为仅次于上海国际集团的第二大股东。这是中移动在手机支付领域布局的一大举措。然而．不久前传出消息，中移动叫停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM．其替代方案为银联主导的13，56MHz的手机支付方式希望主导“手机支付”市场走向的巨头中移动，似乎正悄然向中国银联靠拢。
电子商务企业：2009年12月25日．中移动通信集团公司面向企业用户正式推出电子采购．企业采购酒店预订机票预定、采购信息发布等五项B2B服务希望有助于企业间共享优势资源实现合作共赢．提升供应链价值。但也有业内人士质疑这会与既有的电子商务企业形成竞争。
物联网厂商：2009年物联网应用峰会上．广东移动与华为大唐、联想中望等8家合作伙伴签署物联网项目战略合作协议共同发力物联网领域．构建物联网产业链。
空调厂商：2009年6月18日．中移动在北京联合八家空调厂商召开新闻发布会．宣布中移动成为电信行业内第一家联合家电制作厂家成功开发基站用节能型空调的通信运营商．成为通信运营商节能的一大亮点。
长安汽车：2009年11月 中移动试水汽车业．与中国长安正式签约研发3G汽车．长安汽车将运用移动通信技术资源为传统汽车产业加载信息化优势．探索汽车制造行业信息化与电信运营共同发展的合作模式。
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