SAP在产业变革中胜出的奥秘

　　2011年10月，全球发行已经超过千万册的经管类畅销书作家吉姆·柯林斯，又推出了最新之作《选择卓越》。如果说之前的《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》三本畅销书都是专注于通过企业内部绩效改进打造卓越企业的话，那么在《选择卓越》这本书中，柯林斯已经敏锐地发现，对外部复杂环境的应对和决策已经成为企业走向卓越的主要途径。

　　而在此约一年前，全球最大的企业管理软件与解决方案供应商SAP已于2010年11月首次发布了用于企业商务数据处理的高性能分析设备SAP HANA。

　　以ERP为代表的企业管理软件，是以流程优化与管控的方式来帮助企业改进绩效，正好对应了柯林斯的前3本书。而以基于复杂环境的实时决策为诉求的SAP HANA平台，则与柯林斯的《选择卓越》相对应。只不过SAP HANA平台推出的时间比《选择卓越》更早，这就从一个侧面说明SAP对产业发展趋势有着更加深刻的洞察力，其研发更具前瞻性。

　　复杂性带来挑战

　　100多年前，亨利·福特是用流水线生产方式对泰勒的科学管理理念加以固化，进而奠定了规模化工业生产方式基石。之后，基于企业信息化应用的流程生产取代了流水线生产，推动了现代管理体系的形成。

　　然而，当企业所处的外部环境变得日趋复杂时，这种基于封闭流程的信息化越来越难以满足企业的业务和管理需求。

　　追根溯源，这种复杂性来自经济全球化。经济全球化是一次全球性资源重新配置和产业链重新分工的过程。经济全球化打破了原有区域市场之间的樊篱，进而形成全球性的市场。任何企业都将直接或者间接地参与其中，并在全球产业链中找到自己的定位。

　　市场的全球化意味着企业原来在区域市场的管理实践和竞争优势在很大程度上的失灵或者失效。企业不仅要在不同文化背景的市场上与更多的对手竞争，而且要应对通过全球产业链迅速传到的突发事件。

　　企业迫切需要全新IT系统的支持来进行及时决策以应对这种挑战。这使基于封闭流程的企业应用变得无能为力：一方面，基于流程的信息化应用擅长处理结构化数据，而对于真正能实时反映企业外部环境变化的非结构化数据束手无策；另一方面，企业内部多个封闭流程形成的信息孤岛，使得企业难以深挖原有数据的价值。大数据成为推动IT产业发展的内在驱动力。

　　在《选择卓越》出版的同一年，IBM、微软和甲骨文这三大数据库厂商纷纷选择了对大数据处理平台Hadoop的支持。从另一个角度看，大数据的汹涌而来，令这三大数据库厂商有些措手不及，不得不借助于外力。

　　如果说大数据改变了IT产业自身发展的趋势，那么，以再工业化为主要特征的向实体经济回归则是应用领域新的发展趋势。

　　在向实体经济回归大潮中，无论是美国的工业互联网、德国的工业4.0，还是中国新近提出的“互联网+”，从本质上看，都是促使信息在企业管理、生产现场、外部感知等不同层面的充分共享和流动。

　　与企业管理信息化相比，生产现场的信息化具有更多的行业属性，更需要完整的知识体系。相对而言，由于没有生产制造现场这一应用场景，金融等非制造领域的应用共性更多，这些共性应用更容易被抽取之后形成企业管理层面的信息化应用平台。

　　由于缺乏对行业属性及其知识体系的理解，当向实体经济回归大潮来临之际，一些传统的IT厂商很难接上地气，也就不难理解了。

　　由此看来，无论是大数据还是回归实体经济，其原动力都来自产业界。

　　SAP胜在把握趋势

　　1972年，哈索博士等5位年轻人从IBM跳槽出来成立SAP公司时，就将企业应用作为SAP的发展方向。40多年来，SAP致力于与25个行业的领先企业开展联合创新，开发新系统。

　　“我们独特的优势在于同时拥有非常丰富的IT专业知识和行业专业知识。”主管研发的SAP全球执行董事会成员陆凯德告诉本报记者，“虽然这种联合创新已经扩展到了服务行业，但我们真正的优势还是来自于历史悠久的制造业。”

　　正是因为40多年来与实体经济领域企业的广泛合作，使得SAP能够第一时间感受到企业需求的变化，从而及时捕获到产业趋势的变化。

　　早在2009年，SAP就决定开发基于内存计算的SAP HANA。这在外人看来无疑是场赌博，毕竟当时的内存价格不菲，而且大数据也只有谷歌等互联网公司在使用。SAP不断地为这场“赌博”增加“筹码”：2004年收购基于内存的数据库产品，2007年收购商务智能厂商Business Object，2010年收购数据库厂商Sybase。

　　SAP“赌”赢了。当SAP HANA于2010年首次亮相时，已经原生地支持对非结构化数据的处理。而到了第二年，非结构化数据才被业界冠之以“大数据”之名，而一些数据库厂商也是在大数据一词开始风行时，显得措手不及的。

　　如今回过头看，其实SAP并没有在赌，因为赌是带有不确定性的。SAP在数十年与企业携手联合创新过程中，已经感知到企业迫切需要新的IT应用来快速甚至实时对复杂剧变的外部环境做出反应。这种尚未形成趋势的企业潜在需求，对于很多IT厂商来说是不确定的，对于SAP而言却是触手可及的。加之，SAP对摩尔定律预示的内存价格会随半导体制程技术的进步而大幅下降深信不疑。这两点正好印证了陆凯德所言，SAP独特的优势在于同时拥有丰富的IT产业和行业的知识。

　　SAP HANA带来的好处就是实时计算，而且SAP率先将分别用于数据库的联机事务处理(OLTP)和数据仓库的联机分析处理(OLAP)结合在一起，结合内存计算，从而在软硬件两个层面上确保了企业的实时决策。SAP还在SAP HANA这一基础平台上构建了物联网平台，从而使得SAP HANA又成为工业4.0的核心平台。

　　SAP的这种超前意识还体现在工业4.0上。2013年4月，德国的工业4.0计划正式亮相。利用互联网、移动互联网和物联网将企业相互关联的商业网络，将会在工业4.0计划中扮演平台性的角色。而在工业4.0计划发布之前的2012年5月，SAP便以45亿美元收购了位于硅谷的、财务与商务活动管理解决方案供应商Ariba。

　　目前，SAP HANA平台、应用(包括ERP、供应链管理、工业4.0解决方案等)和商业网络等三大产品领域，构成了SAP的战略发展方向。

　　中国是SAP第二故乡

　　“我们预测中国将会是工业4.0的非常大的市场，所以我们希望在工业4.0的研发中，从一开始就把很多中国的观念和因素反馈到SAP总部决策层。” SAP全球高级副总裁、全球研发网络总裁柯曼说，“我们工业4.0全球研发主管更是坐镇在上海，研发人员在德国和中国各一半，两边协同合作。如果他坐镇在德国，接收到的信息都是以德国为核心的，这个产品势必是完全德国化的，这样，将来要跟中国市场结合，必然要做很多调整，成本也会很高。”

　　柯曼本人多数时间也是坐镇在位于上海的SAP中国研究院，来管理SAP全球研究网络。

　　SAP全球研究网络共有分布在全球的14家研究院组成。其中，德、美、中、印等4大主要研究院主要担负着SAP全球研发，SAP在“金砖4国”的研究院以为所在的快速发展市场开发本地产品为主，还有8家专攻型研究院专攻细分业务。从SAP研发全球网络3个层次定位划分上不难看出，中国和印度研究院均伴演着重要的角色。

　　SAP将中国视为企业发展的第二故乡，并于2011年11月宣布在2015年之前在华投资超过20亿美元，以发展SAP在中国的业务。这不仅因为作为全球工业大国的中国拥有巨大的市场空间，而中国在向工业强国迈进的过程中孕育着巨大的技术商机，还在于中国拥有大量的智力资源。

　　SAP于1997年在中国设立研发中心，2003年又将其升格为中国研究院。研究院成立伊始就提出了“立足中国、创新中国、影响世界”的战略转型。

　　“这个战略转型就是秉承平衡发展的理念。好的研究院既能做技术创新，又能做供应全球市场的产品。SAP中国研究院希望在为全球市场提供产品和服务本地市场之间找到一个平衡。”柯曼表示，“这个战略转型非常成功。最近几年，中国研究院不仅拥有的专利大幅增长，还为中国客户做了很多产品，帮助中国客户提升了管理水平，其中一些产品还逆向创新成果辐射到全球。与此同时，中国研究院70%～80%的研发资源放在全球产品的研发和供应上，服务全球153个国家。”

　　柯曼介绍，SAP德国总部对中国研究院非常信任，将其定位为全球研究院，因此，在SAP目前的平台、应用和商业网络三大产品领域中，中国研究院主要在平台和应用两大领域担负着为全球市场和中国本地市场研发的双重任务。虽然商业网络尚属新业务，但中国研究院已经做了相应的准备，还将针对中国市场进行研发。

　　创新方法论

　　“企业在创新过程中要市场驱动。所谓市场驱动就是一定要倾听客户的声音，来改善产品，把创新持续不断地融入产品之中，使其更好地满足客户的需求。但是作为一个行业的领导者来讲，仅有市场驱动是远远不够的，还必须要有新的产品、新的创意去驱动市场。”SAP高级副总裁兼中国研究院院长李瑞成认为，“SAP HANA就是驱动市场的典型案例，在对海量数据处理上，SAP HANA与传统数据库相比，效率提高了成千上万倍。大数据时代来到后，SAP HANA真正帮助企业实现了许多传统数据库无法实现的实时需求。

　　对于软件企业而言，无论是市场驱动还是驱动市场，最终都要体现在应用开发上。传统上的软件产品开发特别是平台级或者企业级软件的开发，基本上采用的是瀑布式开发模式。其中最典型例子是微软Vista操作系统。Vista的开发始于2001年7月，历时近5年，直到2006年11月公开上市时，用户的需求早已发生了变化，即便是微软又投入5亿美元用于市场推广，但已经无法挽回Vista失败的命运。

　　“我们在2010年前后就推出了自己的精益开发模式。精益模式下，开发团队基本上是10人为1个小组，其中包括担任产品主管、客户互动、设计师、软件编码、软件测试、文档撰写和流程管理等不同角色的人员。在团队组成上，我们讲求多元化，比如说不同国家的人才搭配、男女搭配、不同年龄搭配等。”李瑞成介绍，“他们负责端到端的产品研发，从客户互动、客户需求分析、原型设计、产品设计，到代码开发、测试、交付，再到产品上线后的反馈收集。这种精益开发模式减少了各个环节知识传递的损耗，使得我们的开发速度和对市场的反应速度变得非常快了。”

　　软件的研发往往是高风险的，失败是不可避免的。任何有创新活力的公司，一定是对失败宽容的，否则就没人敢去承担风险进行创新。“SAP研究院有很好的机制和非常宽松的环境来包容创新中的失败。同时，也有一套流程来保证研发人员少犯错，特别是避免重复犯同样的错。”李瑞成说，“我们将每四个星期定为一个开发周期，开发小组所有成员在第四周会坐下来闭门开会，各个成员根据自己担任的角色，从不同的角度总结和探讨本周期内应用开发上的经验与教训。”

　　SAP对创新的鼓励还体现在“内部企业家精神”项目上。李瑞成说，这个项目创立的初衷是因为现在更多的创新是跨界的，这种跨界的创新往往是颠覆性的。因此，如果员工有一个很好的创新想法，即便是与他所在部门的业务不太符合，但他可以在每年3月之前将创意提交上来。如果创意审批，公司会给他配备相应的资源以支持他的创新活动。

　　在创新具体实施上，SAP中国研究院还鼓励草根创新。有位研究人员发现大企业每天有成千上万的货单和账单，将货单和账单关联起来处理是件非常让人头疼的事情。在产生了创新冲动后，他并没有跟他的主管汇报，而是采用众筹的方式，先在中国研究院内部寻找他所需要的技术资源，然后到这些部门推广自己的创新想法，以期获得对方的支持。当中国研究院的技术资源无法满足后，他又陆续去跟在美国、德国和印度的研究院谈。最后，他通过技术众筹的方式把创新的产品原型做了出来。这种草根创新的精神还体现在同事之间无偿的支持与协作。

　　“当然，到了原型需要产品化时，那就需要公司做出决定了。但在此之前，我们一般不会说你不能做这个事情。”李瑞成说，“很多时候，员工的追求成功的热情非常高，甚至周末加班不计报酬地做。当然，中国研究院会从精神和物质两个方面保护和鼓励这种创新。我非常看好这一代年轻人，看好他们的创新思想和对个性化的追求。”

　　在中国传播工业4.0

　　“SAP在创新时有一个传统，就是把某一个区域市场的最佳业务实践，反推回到SAP在全球的标准产品当中去。”柯曼说，“比如说像当年日本的精益生产系统，最早就是我们给日本的客户实施的。后来我们发现了它的优势，就将其反推回到了我们全球的标准系统里。现在，SAP全球的生产制造领域的客户，都可以从中获益。”

　　今年3月在德国汉诺威举办的信息展(CeBIT)上，SAP中国研究院与合作伙伴中科院沈阳自动化所联合展示了双方合作研发的基于机器人的汽车自动装配解决方案。李瑞成介绍说，SAP通过远程监测安装在机器人身上的传感器，并基于相关算法计算对遥测获取的数据进行计算，从而预测出这台机器人两星期后可能会出现问题。为了确保它不宕机，从而不至于影响到汽车装配业务的持续性，就必须对它进行干预式维护。于是现场工作人员可以通过对系统的检查，判断出问题出现的部位，以及需要更换哪个零部件。该工作人员可以通过基于Ariba的SAP商业网络来查询是否有相应的零部件。然后再通过SAP的Fieldglass人才网络查询附近拥有合格资质的修理工，这样就实现了提前对机器人进行干预式维护。

　　实际上这个最佳业务实践最初源自SAP在德国与基伊埃集团(GEA)的合作。GEA在其生产的离心机中嵌入了传感器，从而可以在离心机整个产品生命周期内对其进行遥测，进而通过提前预判，避免了离心机发生故障。受此启发，SAP将此功能也嵌入到自己的应用中，进而通过逆向创新推向SAP全球市场。

　　与产品中的技术秘诀一样，这种蕴含在解决方案中的奇思妙想和经验技能，在工业实践中往往比专利更具价值。因此，SAP在中国进行工业4.0市场拓展过程中，会使中国的制造企业受益其中。

　　事实上，SAP走得更远。在今年的CeBIT上，SAP与华为签署了战略合作协议，双方互在对方总部建立联合创新中心，将华为在硬件与物联网上的优势与SAP在软件领域的优势互补，共同推进工业4.0解决方案。

　　SAP很清楚生态系统的价值，特别是对于工业4.0这样的全新的解决方案，更需要全力以赴地打造相应的生态系统。

　　下大力气进行智力投资

　　智力资源是研究院最为宝贵的资源。企业研究院要想基业长青，必须在人才队伍培养上下大力气。而企业研究院要想追求卓越的话，一定要注重从本地员工中培养出具有全球化视野的领军人物。

　　“企业要真正实现转型，必须有相应的人才与之匹配，必须有很好的人才匹配战略跟进。我是从国外回来的，深知培养全球领导者的重要性。这两三年我们花了很大的力气，开发定制人才培养计划，来培养全球领导者。‘全球领导力加速计划’就是SAP中国研究院首推的。”李瑞成说，“中国同事各方面的素质都很好，能力是实实在在的，只需在谦虚、谨慎的文化基础上，稍微展示一下自己，就会受到更多的肯定。”

　　据介绍，SAP中国研究院是从管理人员、架构师和产品经理三类职业定位来开发定制培养计划的。“大家通常以为架构师不需要跟别人沟通。这是一种误解。其实架构师的作用非常大，只有掌握了良好的表达和沟通技巧，才能把自己的创意和设计说清楚。第三类产品经理事实上是product owner(产品拥有者)，他包括了产品经理和项目经理的权利和责任，需要与客户打交道。这三类人才都需要较强的沟通技能和全球化的领导力，所以我们的‘全球领导力加速计划’是全方面推动的，并不只是针对管理者来做的。”

　　李瑞成表示，放权是SAP企业文化的特点。在放权过程中，中国研究院会帮助员工解决问题，帮助他们提升各种能力。“这是一个从2013年开始的为期两年的培训计划，现在看来效果非常好。这两年我们看到一批人慢慢充当起全球领导者的角色。该计划结束后，我们还将启动一个计划，用来帮助学员与工业界领袖和大学学术领袖建立广泛的联系，通过丰富的沟通、互动，来产生思想的碰撞，开拓自己的视野。”

　　SAP中国研究院还以开放的态度开展智力投资。SAP中国研究院与清华大学、复旦大学等数十家中国高校合作，通过相关课程开发、实习生计划等为自身，更是为整个产业培养人才。

　　“德国制造业的优势在于对复杂系统的掌握，因此德国的文化和教育体制为工业4.0的诞生起到了很大的推动作用。此外，德国对于技术工人的培训体系行之有效，一个技术工人至少要有三年机械制造方面的教育背景。未来还将把数字化纳入到课程之中。”柯曼说，“对中国来说，教育可能是工业4.0推进的一个前提条件。工业4.0的落地不仅仅是把数字工厂搬过来，还需要劳动者在文化、教育等方面的提升。”

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