战略和非营利部门

　　和营利企业一样，每个非营利组织，不论其使命或领域，都需要三种业绩指标：（1）衡量其是否成功地调动了必需的资源；（2）评价其人员是否有效地完成了所指派的工作；（3）评估其完成所选定使命的程度

　　非营利部门已经发展起来，现在包含超过100万个组织。非营利组织共同为国民经济作出了卓越的贡献。与营利机构一样，它们在自身的环境条件下也经历了根本的转变-这种转变可能威胁到它们未来的健康运营。这就解释了为何非营利组织会对更具战略性的运营越来越感兴趣。

　　在有关战略的已有文献中，大多是为私营部门（营利机构）提供的。将战略概念的应用从营利的角度转向非营利的角度是极具挑战性的，因为两类部门之间存在很大的差异。营利组织与非营利组织之间的一个重大差别是他们如何衡量成果。非营利组织的效益通常是根据它们完成所选择使命的程度评估的，而营利组织长期效益的最常用指标是盈利能力和/或股东价值。换句话说，营利组织主要关注的是“战胜对手”的方法，非营利组织主要关注的是“完成使命”。

　　非营利组织适合在制定战略时考虑竞争心态，虽然也可能有例外出现，但大多数不会采用这种方法。在将战略概念应用于非营利组织时，大多数从业者、咨询者和撰写者会使用营利战略的工具，但去除“战胜对手”、提升股东价值和竞争等理念。希恩（Sheehan）建议，在非营利组织里，替代竞争的驱动因素应该是他所说的“使命差距”，他对“使命差距”的定义是组织想要影响的“人、地和/或事”的现状与其在理想世界中的状态之间的差距。

　　运用这个概念，他将非营利性战略定义为制定弥合使命差距的方法，或者更正式的说法是，创造一整套连贯一致的理念，解释组织如何追求其愿景并在未来的年份里实现其使命。战略会说明收入的产生、人员的配置（有薪酬人员和无薪酬人员，如志愿者）和使命的影响等重要职能领域如何运作和相互关联。战略来源于组织对完成其使命和达成其愿景的承诺。

　　因此，和营利企业一样，每个非营利组织，不论其使命或领域，都需要三种业绩指标：（1）衡量其是否成功地调动了必需的资源；（2）评价其人员是否有效地完成了所指派的工作；（3）评估其完成所选定使命的程度。例如，环保组织可能根据关于清洁空气或清洁水的某项具体立法是否通过来评价其员工的业绩，而慈善团体可能选择有多少人为它们的基金募捐作为评估指标。

　　前两个指标的制定和执行相对而言比较容易。调动非营利组织的资源的指标包括筹资业绩、会员增长和市场份额等。例如某个具体计划所服务的人员数量和组织已经完成的项目数量就属于和员工相关的业绩指标。

　　定义和执行第三种指标-评估组织是否成功地完成其使命-对非营利组织而言是一个重大的挑战。在营利部门，价值创造相对比较容易评估。公司可以关注股东价值、盈利能力和投资回报率等指标。与之相比，非营利组织的使命通常比较宽泛并且注重性质，评估起来困难得多。例如，美国女童子军组织的使命是帮助女童挖掘作为公民的全部潜能，我们能如何确定其完成使命的程度？

　　麦肯锡公司进行的一项研究显示，尽管面临这些困难，非营利组织还是能评估它们是否成功地完成了自己的使命。目前，已经确定了三种不同的评估方法。第一种方法是将使命定义得足够狭窄，这样就可以直接对进展情况进行评估。例如，善念慈善机构希望人们通过工作摆脱贫困。因此评估其是否成功的标准是计算参与其培训计划和找到工作的人员的数量。

　　第二种方法是投入资金进行研究，确定组织的行动对达成其声明的使命是否真的有帮助。致力于改善贫困儿童教育的Jump Start联盟使用的就是这种方法。联盟定期委托他人进行独立的统计分析，证明联盟毕业生在进入幼儿园的时候比没有参与过计划的儿童准备得更充分。

　　但是，对很多非营利组织而言，缩窄使命的范围是不可能的，委托他人对成果进行研究也是不被容许或者无法实行的。例如，大自然保护协会如何能评估其对地球生物多样化所作的努力所产生的影响？在这种情况下，就应该考虑第三种评估成功与否的方法：制定一整套复杂的“微观”目标，如果实现，就意味着在更广的范围内取得了成功。想想切萨皮克海湾基金会的做法。该基金会的使命是保护切萨皮克海湾的健康。为了让这个目标更为具体，基金会制定了九个海湾健康指标，例如水体清洁度、溶氧水平、洄游鱼类数量和周围湿地的面积等。为了衡量进展情况，基金会为每项指标搜集基准数据，然后制定让海湾产生重大改观的具体的10年目标。这种方法的一大好处是很容易被大众和潜在的捐助人理解，因而有利于筹款和吸引其他形式的资助。

　　撰文：克鲁维尔