百度+Uber=出行市场撼动者？

　　百度与Uber彼此需要，但这起“中国互联网公司跟美国互联网公司真正意义上的深层次战略合作”依然面临诸多挑战与抉择。

　　拥有O2O服务能力的公司对于抢占并巩固移动入口的战略意义毋庸置疑，正在移动互联网领域加速赶超的百度需要至少一家占据“吃穿住行”关键领域的O2O合作伙伴。

　　在海外市场发展迅猛的Uber来到中国之后，很快就发现其已处于后发地位，以百度为代表的互联网巨头成为其理想的合作对象。

　　于是百度与Uber找到了彼此。

　　合作

　　Uber是一家来自硅谷的租车应用公司，在全球36个国家和地区100个城市开展服务。4月开始，Uber 在北京试运营。

　　然而，这家估值400亿美元的公司，在中国开展的业务正面临来自打车双雄（滴滴打车、快的打车）和用车服务公司易到用车的夹击。已瓜分了大部分市场份额的滴滴和快的早些时候更是力推专车业务，这与Uber的主营业务高度重合。

　　滴滴打车和快的打车两家背后是百度的老对头：腾讯和阿里。因为腾讯和阿里在地图、移动支付领域的更早动作与布局，百度此次战略投资难免有些微妙：地图——打车应用——移动支付，或是打车应用——移动支付，这是不少用户的操作路径。腾讯微信就是借助滴滴打车激活不少微信用户，Uber进入中国后与支付宝展开了合作。对于百度而言，更希望将来合作伙伴换成百度钱包。

　　尽管百度投资Uber的后续发展似乎面临不少不确定性与挑战，但两者又必须走到一起。选择Uber，对于百度而言是一个上升到战略层面的决策。当然，如果早两年做这个决定，对于双方也许更为有利。

　　双方都对这一合作表现出足够的重视。“通常我不会出席任何投资性质的发布会。19亿美元并购91无线，我们也没有开这样的发布会，因为投资本身不是战略，它是为战略来服务的。” 百度CEO李彦宏表示，“真正的战略是你这个公司想要达成的一个使命、一个目标。”

　　双方没有宣布投资Uber的金额，李彦宏更希望人们关注其战略合作的意义。“中国互联网公司跟美国互联网公司真正意义上的深层次战略合作，在这之前几乎是没有的。”李彦宏强调。

　　协议签订后，百度和Uber将在技术创新、开拓国际化市场、拓展中国O2O服务三个方面展开合作。

　　Uber全球业务的扩张十分迅猛，营收规模每6个月就会翻一番，打车单数的增长则可达5～6倍。鉴于Uber全球业务的发展，百度借其开拓国际市场是可以有所期待的，在拓展中国O2O服务上，则面临不少挑战。

　　抉择

　　中国O2O服务基础建设不如美国，但其牵涉的相关领域并不由此而变得简单，特别是这两年BAT巨头纷纷在此圈地布局的情况下。此次战略投资的后续发展，除了涉及打车用车市场之外，地图类应用、物流、移动支付入口甚至互联网金融市场的状况都将对此施加影响。

　　Uber的运营方式在美国是以私家车为主，不过中国禁止私家车参与商业运输， Uber 选择的入华政策是选择与当地的租车公司合作，采用盈利分成的合作模式。通过对租车司机的几轮的培训，使其学会 Uber 对礼仪的要求。

　　目前Uber主要通过两个细分市场来与对手展开竞争：Uber Black提供更高端的价格，服务于高端人群；UberX则比普通出租更优惠。在中国，滴滴和快的两大打车应用也提供加价服务，但前提是乘客自愿并与出租车司机达成一致，即使是在打车高峰期，这一浮动范围也相对有限，该计费方式已经被用户普遍接受。目前，国内打车软件市场几乎被快的打车和滴滴打车瓜分完毕。艾瑞MUT统计的数据显示，快的上半年的市场份额为52.05%，滴滴打车为47.95%。已经失去先发优势的UberX需要采取更为亲和的适应中国市场的策略。

　　在高端商务用车市场上，Uber Black或可一争。前述两大打车软件公司发力这一市场的时间并不长，易到用车虽然有了稳定的客户群，但有了百度的支持，Uber Black有望在接下来即将开始的市场份额争夺战中收复失地。新一轮补贴大战有可能爆发，拥有市场领先地位的百度地图有可能给Uber更多机遇，以促进其用户的大幅增长。

　　然而，在这一市场，Uber还需要解决两大问题：积累足够海量的用户，增加百度支付工具的市场份额，而打车应用正是支付工具典型的使用场景。

　　Uber需要加大其在低端打车市场的份额，但要在滴滴和快的几乎瓜分的这一市场，要逆袭并不容易。加上中国的出租车特许经营政策，这一领域几乎水泼不进，之前滴滴和快的也是费了九牛二虎之力，吃了不少闭门羹，才逐渐撕开一道道口子。

　　另外，Uber还需要调整在华司机政策。10月， Uber的许多司机已经在纽约、旧金山以及圣莫妮卡等地举行多次抗议行动。司机们认为Uber之前的一些承诺并没有实现，比如小费已经计算在车费中，但因为支付手段的原因，司机无法拿到任何小费，即使乘客主动要给，Uber也不允许司机收取。而在中国市场，滴滴和快的对于出租车司机群体极力笼络。不定期的明星司机评选、免费提供的软件使用培训和物质奖励已经司空见惯。即使补贴大战已经告一段落，但司机的使用习惯已经形成。在取消补贴的时候，不少司机依然十分欢迎支付宝和微信支付，因为不用费劲找零。

　　显然，无论是对于司机还是乘客这两类打车及商务用车市场的目标用户群体，Uber的政策都应该采取更为适应中国市场的策略。

　　博弈

　　对百度而言，一方面，它不会满足于仅仅在高端用车市场上争夺领先地位。作为国内最大的搜索引擎业务起家的公司，百度在转战移动互联网领域动作略慢。转机出现在今年11月。11月下旬，李彦宏对外表示，第三季度百度的移动端搜索量已经超过PC端，利润和收入也将很快赶超PC端。当然，他也承认，“当百度意识到应该发力移动搜索时，已经有些晚了。”

　　另一方面，Uber承担了百度移动端进一步商业化的期许，更为海量的打车用车用户作为支撑，是为了促进百度地图生态系统的进一步完善，并提高百度钱包的市场份额。

　　今年4月，百度发布了百度钱包。作为百度移动支付的枢纽平台，百度钱包可以将搜索流量与落地商户对接起来，这也是百度在O2O领域布局的重要平台，也是在移动端入口寻找卡位的重大布局。

　　尽管移动支付依需进一步优化安全性等问题，但其也是移动互联网领域的刚需应用，对于O2O企业或是对于垂涎于这一领域的巨头们而言，线下服务的拓展能力和数据分析能力更是影响用户体验的核心，而一个同时具备支付、大数据、云计算、账户体系等“完备能力”的基础平台，将对这场战争的胜负产生至关重要的影响。

　　而移动支付对接盘活O2O资源的强大能力、发展互联网金融的想象空间、迁移成本相对更高等特性都足以吸引BAT巨头逐鹿其中。阿里和腾讯这一年多在打车软件领域开展的补贴大战，其实就意在激活或增加其支付工具的市场份额。

　　在今年年初第一轮补贴大战后，滴滴打车用户突破4000万，较活动前增长一倍。嘀嘀打车开通服务的58个城市均有成功使用微信支付给打车费的记录，其中33个城市日均微信支付订单超过1万单。10月，腾讯宣布微信支付用户破亿。在滴滴打车推出的专车业务上，甚至拒绝了包括现金支付在内的其他手段，只接受微信支付。

　　不过目前走在最前面的依然是支付宝。支付宝3月公布的数据显示，其每天的手机支付笔数已达2500万笔以上，成为全球最大的移动支付公司。8月，支付宝钱包在移动支付市场的份额从一季度的76.2%上升至79.9%。

　　即使只在出行领域，支付宝的势力范围早已延伸至更为广大的公共交通领域。支付宝公共事业缴费已经覆盖超过300个城市，接入了超过1200家机构。除了打车用车服务，支付宝已延伸至公共交通领域，“因为这个是不需要教育的，直接能实现的，我们只需要技术整合，告诉用户刷手机跟刷公交卡一样的，就可以了。”支付宝NFC负责人曹寅说，“现在通过支付宝用手机刷公交卡在住建部互通的35个城市都可以使用。”

　　在国外，Uber只能用信用卡或PayPal支付，入华之后，为了降低使用门槛并适应用户习惯，这家公司与支付宝展开了合作。在与百度的关系更为亲密之后，百度希望将支付宝换成百度钱包这也是顺其自然的事。

　　问题是，一个急需逆袭的打车软件和一个同样等待逆袭的支付平台，既有共同利益也存在优先发展的冲突问题。微信支付搭上滴滴的时候，后者在市场的领先地位已经确立；快的并入阿里系的时候，支付宝的市场地位已不可动摇。如果一个市场份额还不高的打车软件，只接受一个还正待进一步普及的支付工具，难免会提高乘客和司机的使用门槛，影响用户体验。那么作为被投资方的Uber和百度亲生的钱包，到底哪一个放在优先级？Uber能承担起百度钱包逆袭的一重任吗？

　　为了发挥作为高频应用的打车应用对于百度钱包的拓展能力，宣布和Uber合作之后，百度钱包开始了一系列降低用户使用门槛及物质激励的举动。在打车付款方面，推出支付工具透明小金库，出租车司机通过手机百度进入“我的钱包”，创建透明小金库账户，设置好名称、付款金额后，打印专属自己的二维码，乘客只需通过扫码支付费用，就可以每单收到最高18元的现金补贴奖励，并且单日不受次数限制。

　　Uber的另一奇袭方向可能在物流领域，它早就不满足于只做一家打车软件公司，并已经推出派送服务：冰淇淋，注射流感疫苗、鲜花等都成为其运送的对象。8月，Uber在美国测试了一项名为“Uber Corner Store”的新服务，用户发布需求后，Uber可以代为采购并以同日到达的速度送达。

　　联想、百度不久前获得了北京市交通管理局的支持，获得接口以优化其大数据库并多方面优化交通路况的举动，百度和Uber在物流领域也有可能展开合作。

　　无论是战略投资Uber，还是之后在移动互联网领域的一系列卡位动作，能否胜出的关键，恐怕在于百度狼性是否能找到更好的突破口。百度的技术储备并不薄弱，只是如今已经不是单个产品或技术团队制胜的时代了，快速建立一个足够强大的生态系统才是一家巨头的生存路径。

　　文/何菲

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