中纺集团：筑就信息化管控体系

　　作为中国五百强企业之一——中纺集团，在其日常工作中，信息化建设工作是重中之重。

　　中纺信息化历程及ERP四期项目起步早，提升了工厂项目生命周期管理和产品质量管理的水平，成为了中纺集团信息化的特色之一。同时从长远意义上讲，ERP四期项目为企业未来实现“数字中纺”的现代化管控体系“打基础，奠基石”。

　　信息化翻开新篇章

　　中纺集团对信息化十分看重，并及早的进入信息化时代，走在了最前端。中纺集团信息部总经理骆学农介绍说：“中纺信息化建设从十几年前就开始，起步很早。我们首先做的是个人办公电脑的普及，从最开始一个部门共用几台电脑到现在人手一台，重点业务人员人手两台；而后进入互联网普及阶段，包括企业邮箱、企业外网等，这是普遍意义上信息化的一个初级阶段。2000年我们搬进现在的办公大楼（中纺大厦）之后，立刻着手服务器及网络系统集成等工作。那么狭义上的企业信息化建设是针对企业管理软件而言，包括业务和财务的软件管理，当时我们是国内实施ERP系统比较早的企业之一，那时用的是一个不太知名的ERP产品。2007年，我们将之前的整个系统换掉，开始实施和开发新的ERP系统。所以严格意义上来讲，有规划、有组织、有规模、成体系的信息化建设是从2007年开始的。2011年开始做ERP四期项目前期需求调研工作，圈定实施范围和实施内容，目前ERP四期已经全部上线运行。”

　　ERP系统实施内容在原有ORACLE EBS合同管理、供应链管理、生产制造管理和财务管理模块的实施基础上，首次实施了“项目工程管理模块”和“质量管理模块”，提升了工厂项目生命周期管理和产品质量管理的水平。

　　在财务应用上，新增开发了“融资管理平台”、“财务费用管理平台”和“项目费用分摊平台”，优化了原有的“信用证管理平台”；在业务应用上，新增设计了“中转协议平台”、“货权转让管理平台”，梳理和优化了生成过程主产品和副产品成本分摊的方案等。

　　所以ERP四期项目从长远意义上讲可以看成是为未来实现“数字中纺”的现代化管控体系“打基础，奠基石”。

　　信息化不是万能的

　　ERP四期项目的成功实施标志着中纺的信息化翻开新的篇章。从最初建立信息化系统到现在取得阶段性成果，这期间是漫长和困难重重，但依然没有阻止中纺集团建设信息化前进的路程。

　　对于信息化建设面临的困难骆学农表示：“ERP实施困难避无可避，首先是在项目实施过程中一些方案、技术上的难点，这在每家实施ERP的企业都会存在，我认为技术的难点总是可以克服的。我一直认为，信息化工作中最大的困难来自观念，即思想认识。做任何事情，突破思想认识永远是第一位，信息化也不例外。信息化工作重不重要？现在大家肯定都知道它很重要，但是在10年前，甚至5年前，很多人认为IT部门就是修电脑的，和物业部门的修水电、管道的人员一样。完全没有把信息化和企业战略、企业发展作为一个重大的支撑手段来看，仅仅以为我们是修电脑而已。现在完全不是这样子，我们的系统已经覆盖到了集团所有主营业务，系统一停，业务也会终止，它已经颠覆了之前的思维。”

　　很多事情都是先入为主，思想认识的转变不能急于一时，人的思想认识确实很难转变，所以对企业管理最难做的工作也是做人的工作，骆学农说到：“企业信息化工作者首先应是信息化的‘传教士’，这几年通过我们通过各种培训、引导、宣传手段，说不断地取得阶段成果，最终让整个企业从上而下对信息化有了高度一致的思想认识。”

　　首先，要认识到信息化是未来企业发展不可或缺的重要支撑手段，这在世界上无数企业中都已经被事实已证明。其次，随着企业高管逐步呈年轻化、高知化趋势，其对新鲜事物的接受能力也在不断提升，对信息化的认识和水平也达到相当高度。当然，主观认识上升到一个高度之后，对项目的认可就显得十分重要。人们对系统有一定的抵触，有的会怀疑系统的安全性和可靠性，担心出错以后不可改正。但是现在通过努力工作，一步一步将问题化解。

　　在形成认识的过程中，也会出现一些问题，比如有些人盲目坚信信息化是无所不能的。信息化不是万能的，它有自身的局限性，它的价值发挥一定是在特定的条件，特定的场所，与业务和管控紧密深度融合之后才能发挥出作用。这其中也会经历大量的波折和风险，信息化与工业化融合的道路不是一帆风顺的，有的甚至是非常艰辛和曲折的，需要大量企业信息化从业人员持之以恒的努力和默默无闻的奉献，信息化这棵“小树”是需要企业所有人共同参与、精心培育才能长成参天大树的。“所以总结来说这几年我们一直努力在做思想认识的培养，一是要统一大家的思想认识，另一个是要有正确的思想认识。”骆学农说到。

　　信息化不是“一劳永逸”

　　现在在一些企业中存在这种现象——企业领导认为信息化建设就是一次性投入，可以一劳永逸。对此骆学农表示：“信息化是需要持续不断地投入的，从另一角度看，这也是信息化不断深化、水平不断提升的体现。一个软件、一个ERP项目，怎么可能说今年投入100万，今后10年都不用投入了呢？”信息化不是“一劳永逸”、“毕其功于一役”的事业，恰恰相反，正是由于系统越用越深入、越用依赖性越强，加上企业业务的不断转型发展，对信息系统的要求也会越来越高、越来越个性化、越来越行业化，这些企业战略和业务的发展变化引发的信息化系统的升级需要，这恰恰是信息化与工业化的循环互动、深度融合的体现。

　　中纺集团以前只有纺织业务，但随着近五年的发展，中纺的粮油业务从小到大，不断发展，目前已经是全国四大国有粮食企业之一，粮油业务已经成为企业最重要的主营业务之一，企业这种业务的转型需要信息化“随需应变”。

　　十年前为纺织业务设计的软件系统，不可能不做任何改变就可以直接用于粮油业务。信息化也要满足标准化、专业化、行业化和个性化的，从这个意义上来说，信息化要伴随着企业不断转型、发展和升级而不断改善，所以说信息化投入不是一次性投资，是持续不断、螺旋上升的发展过程，信息化与工业化的融合过程也是动态的、上升的和持续的，而不是静态的、一劳永逸的或阶段性的。

　　“信息化是一把手工程”，这是被大家说烂的一句话，但是，在中纺集团它的含义不仅是一把手资金支持的工程，它更是一把手亲自领导，亲自参与，亲身设计的工程。

　　例如中纺集团开发完成的期现货风控日报表系统，中纺集团开发完成的资金日报表系统，这些信息化系统就直接发起于总裁的管理需求，有些需求的理论模型、KPI指标和计算逻辑都是由总裁亲自设计。管理的需求由领导提出，系统的研发由信息化团队来完成，系统投入使用后实现了预想的管理目标，丰富了管理手段，开阔了管控视野，这又进一步激发和引导了领导提出新的、更高的信息化需求，这就形成了信息化辅助支撑领导决策的良性循环。

　　本报记者 李晓利