由外而内 HR转型的新支点

　　——对话现代人力资源管理学之父戴维·尤里奇

　　每次出差，最不想遇到的事情就是飞机晚点。除了听几遍优美动听的“对不起”以外，我不会得到更实际的道歉。为了发泄心中的气愤，我写了一封两千字的投诉信，发到航空公司的投诉邮箱里。几天后，我“惊喜”地收到一封回信：亲爱的齐女士，为了弥补飞机晚点给您带来的不便，我们赠送给您一张飞机上的免费饮料券……可以想象，一年当中近千次航班都没有改进服务质量，他们会因为我的一封投诉信而有所改进吗？

　　在上海那个千人嘈切的会场里，密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇忙着与排队等候的粉丝们签名、拍照，可见这个爱搞怪的“胖老头儿”颜值超高。尽管已经被蜂拥得大汗淋漓，但还是在耐心地回答记者的提问。在聊到飞机晚点时，尤里奇立刻与我产生了共鸣，无奈的表情中略带一丝苦涩。他说：“如果航空公司只关注汽油成本、载客率、监管变化、设备折旧等内部问题，它永远不会让乘客满意。包括航空公司在内的所有企业，如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也就失去存在的意义了。”

　　摆正HR在企业的位置

　　关键点 最接近CEO的人才

　　记者：首先我代表本刊读者欢迎您来到中国。作为世界第二大经济体，中国经济在由“非常态”转型到“新常态”的过程中，相当多的企业对人力资源管理部门提出新的诉求。作为近20年来世界范围内推动人力资源管理转型、提升人力资源价值的引领者，您被业内誉为“现代人力资源管理学之父”。那么，在您的眼中，HR该是一个什么样的群体呢？

　　尤里奇：非常感谢您对我的评价。在研究人力资源管理这门学问时，我经常和很多企业的CEO、HR交流经验。从传统的角度来看，HR要想在企业里创造明显的价值是很难的，因为大多数HR根本不清楚自己处在何种位置。我曾经给一名公司的高管做指导。我和他在面谈的时候说：你是一个非常有才华的人，他说谢谢；别人认为你能够看到愿景，你有非常好的战略思维和执行力，他说谢谢；然后我坐下来和他说，您好像不太愿意倾听。他马上打断我说，没有啊，我很愿意倾听的。

　　从您的笑容里，我看出您已经听懂了这个故事。通常情况下，我们和别人交流时，你知道他是谁，你知道是在什么样的语境下和他们谈话。因此在交谈中，对方刚刚说了30%，我们就知道他剩下要说什么了，然后在接下去的时间，就开始做其他的事情。我告诉这位高管，倾听并不单单是让别人知道你在听，而是要让别人觉得他们被你理解了，这是倾听的内涵。

　　这就像HR一样，虽然做了很多工作，但在企业中不单单要让别人知道你做了些什么，更重要的是让别人理解，并认可你做的这些事对企业来说是有价值的。

　　作为HR，我们不应只关注HR本身，更应关注价值创造。我们不仅仅要做好本职工作，而且我们做的工作要使其他人更加成功。在哈佛商学院的杂志当中有这样的调查，对于CEO所有的技能，包括战略、实施、管理人才等等，我们将财务总监、营销人员、HR的这些负责人的能力和CEO的能力做了一个匹配，结果显示，成功CEO的能力和成功的HR的能力是最为匹配的。因此，我得出一个结论：HR是企业里最接近CEO能力的人选。

　　HR进入4.0时代

　　关键点 由外而内的新阶段

　　记者：自德鲁克提出“人力资源”这个概念以来，业界人士对要不要设立人力资源部门这个话题似乎永远没有停止，甚至有了“炸掉你的人力资源部”、“我们为何憎恨HR”、“是时候分拆人力资源部了”的呼吁。企业为了能够实现可持续发展，也要不停地应对外部市场变化而进行内部变革，而变革似乎永远都从HR开始。请您总结一下，HR经历了哪几次转型？这些转型有何意义？

　　尤里奇：HR转型1.0：从关注活动到关注成果。讨论是否废除人力资源部门的问题，意义并不大；我们应关注人力资源部门如何才能真正创造价值。若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。在对惠普等优秀企业的研究基础上，我提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。这四种成果影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以此作为指导人力资源实践的核心框架。

　　HR转型2.0：价值是由客户界定的。HR要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR的服务中接受到什么，这是人力资源转型的起点。对于HR而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。

　　HR转型3.0：业务和业务挑战是人力资源工作的起点。很多时候，客户也不知道自己真正想要什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织“执行力”的培训。那些忙着“满足客户需求”的业务伙伴发现，战略业务伙伴没做成，倒变成了跑腿的伙计。对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或是与目标达成匹配的激励机制需要优化。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

　　现实中，存在很多“伪人力资源转型”。HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。

　　HR转型4.0：由外而内的视角。这是HR转型的新层次。“由外而内”的HR比“战略型”HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

　　举个简单的例子。美国沃尔玛公司在不久前宣布给一线员工加薪，这就意味着每年要为250万名员工多付出10亿美元的成本。如果你是HR，如何在公司盈利状况一般的情况下与CEO沟通加薪的事？如果仅仅说投资员工是一笔很划算的买卖，老板肯定不以为意。沃尔玛的人力资源总监苏珊·钱伯斯却说，客户来沃尔玛消费，人均50美元，如果门店员工的态度和热情比从前更好了，顾客有了更好的体验后会希望买更多的东西，消费就会提高10%，进而带动业绩提升。钱伯斯和老板沟通不是说我觉得加薪是应该的，而是把加薪这件事情和公司的绩效结合在一起。这就是由外而内的转型。

　　美国另外有一家公司专做零售的药店便利店，他们有8000家店，两年前他们想要建200家新的门店，建店要买地皮，要有库存，每开一家门店平均花费500万，这样将近要投入10亿美金。为了配合门店扩张，他们雇佣了汤普森这样的机构帮他们做领导力培训。人力资源总监预算的培训费是500万，要花钱做这么大规模的领导力培训，该怎么说服老板呢？她对老板说，设想一下，如果我们只开199家店，把省下一家门店的500万用在领导力培训上。可是老板却说，每平方米的销售额和领导力之间没有关系。

　　随即这位人力资源总监把调查的数据和沃尔玛进行了对比，她说如果我们的领导力更好，将比沃尔玛以及其他的竞争对手每平方米业绩提高2%-3%。最后她成功地拿到了这笔预算，不是500万，而是1000万，因为老板相信领导力和业绩之间是有关系的，省出两家门店的预算做培训，这样现有的8000家店也会受益。这才是真正伟大的HR该有的视角。对一家公司来讲，最重要的不是战略，而是客户想要什么，我们必须要考虑到我们能不能把我们内部的能力和知识积极地响应外部的需求。

　　为何要重构人力资源战略

　　关键点 商业环境和特定的利益群体

　　记者：按照您的调研结果，HR应以CEO的战略高度来进行人力资源管理。我们谈到战略性的HR工作，就好像在镜子中看自己，这个镜子会反射出企业的战略，指出企业接下来的方向是什么。只有选用正确的人才制定正确的战略，企业才能有效提升绩效。但是，现在很多企业并不知道自己的战略方向是什么。

　　很多高管向我诉苦，市场发展这么快，不要谈接下来几年，如果一年的时间跟不上市场的步伐，企业可能就要破产了。请教一下您，当遇到这种情况时，HR该采取哪些转型的手段呢？

　　尤里奇：HR要透过战略来分析组织外部的客户和投资者，全面理解战略实施的来龙去脉。将人力资源管理工作和外部的环境联系起来，不仅能推动人力资源变革的实施，而且还在界定人力资源战略重构的过程中起着关键的作用。很多HR从内部寻找解决问题的方法，力图明确人力资源变革的理念和概念。这种思路其实是本末倒置了，HR一定要关注外部商业环境和特定的利益群体的期望，由此来确定是否有必要开展人力资源的战略重构。

　　互联网的发展让世界变得更小，信息公开程度更快、更高。由于知识的更新周期大大缩短，技术更新换代变得更快。人口发展的趋势要求企业的工作场所不仅能满足当前员工的需要，还要能满足未来员工和客户的要求。正如安妮塔·麦加恩和迈克尔·波特所说，普通的商业情境要对组织的整体表现负一半的责任。要实施人力资源战略重构，HR要认真研究消费者群体及购买商品的原因和投资者投资或者截留资金的原因，明确市场的动作机制、关键市场的人口统计学特征、组织拥有的技术力量，以及可能影响组织前途的政治选择等。

　　从更直接的角度来看，商业背景可以由组织必须回应的特定利益群体来界定。我在与HR交流的时候，问及“你们的客户是谁”这个问题时，有80%的HR回答是员工。虽然这样想不无道理，但不完全正确。人力资源管理比较完整的模型应包括除员工以外的不同的利益相关者：

　　部门经理。部门经理面临着日益增多的审核和巨大的压力，CEO的任期也在不断缩短，HR要从部门经理的角度看问题：部门经理的职责是什么？评价的标准是什么？首先要考虑哪些问题？哪些问题不容易解决？HR要针对企业的发展战略提出自己的见解，并与部门经理分享。

　　客户。当前客户的细分程度在不断加深，他们对产品很懂行，因此对产品和服务的要求更高了。HR要确定目标客户群，明确客户选择自己的理由是什么，建立并维护良好的客户关系。我建议，HR每个季度花一天的时间和销售人员一起拜访客户，以便清楚自己能为客户创造怎样的价值，不能把双方的会面只当作谋求发展的机会。

　　投资者。投资者除了重视财务报表外，还日益关注企业的无形资产价值。无形资产是股东收益很重要的一部分，HR应该明确如何定义并提升无形资产，其中有四大因素——履行当前的职责、界定未来的策略、发展企业核心素质和构建组织能力。

　　竞争者。HR可以对照竞争对手在人才方面的组织能力、占领市场的速度、创新能力、客户服务、效率和管理方式的变化来注意市场的危险信号，发现机遇。

　　全球供应商。和企业有关联的供应商可以成为企业的竞争利器或软肋。HR可以将人员安排、培训、薪酬问题和客户相联系，还可以加强与供应商的联系，保证经营的稳定。

　　监管者。监管者日益关注企业治理的程序，HR可以积极参与并回应立法的规定。本地和全球的行政法规数量还在不断增加，很多国家的贸易关税不断下降，全球竞争日益激化，HR要从中领悟到在每个组织层面创造更有竞争力的企业文化的必要性。

　　社会。企业的社会地位成为其取得成功的关键。HR可以说是社会责任的实践者，能够为企业赢得好名声，提升组织吸引人才、客户和资本的能力。

　　由外而内的HR角色

　　关键点 建筑师和人类学家

　　记者：人力资源战略重构要有高素质的HR支持。当今的企业要面对整个商业背景的挑战、界定与业务有关联的成果、进行人力资源部门重构和开展新的人力资源实践，同时对HR的要求也大大提高了。请问，HR这时应该扮演什么样的角色呢？

　　尤里奇：我想先考您一个问题，这是我在大学的期末考试中经常会问到的一个问题：谁应该为公司的人力资源活动负责？这是个选择题，答案有：第一，直线经理；第二，HR负责人；第三，直线经理和HR共同负责；第四，咨询顾问；第五，财务负责人。

　　记者：我认为应该是第三个，团结力量大嘛。

　　尤里奇：您和我的学生犯的是同一个错误，也是大多数人会犯的错误。正确的答案是第一个：直线经理应该作为直接的负责人。我经常把HR比喻成建筑师和人类学家。好的建筑师会怎么做呢？他们会观察、倾听，了解你的生活方式。25年前，我曾经和建筑师一起建造我们的房子，建筑师给我看设计图，在顶楼有卧室、办公室，还有一个健身房，底楼是三个孩子的卧室。我问他孩子的卧室是不是应该和父母的卧室离得近一点？他看着我说，我和你的孩子们了解过了，孩子们希望卧室离父母的卧室远一点。按照常规的思维，建造师和我的孩子不会有任何联系，但是建造这幢房子的最终目的是要让我们全家人满意。通过我来了解孩子的心理，得出的结论是有误差的。正确的做法就是，直接问我的孩子，这样既节省了人力成本，又能得到明确的结论。

　　此外，HR也应该是一个人类学家，人类学家观察整个世界，他们会看到别人看不到的东西。其实我们在看人才、领导力和文化的时候，很多时候也是在看其他人看不到的一些东西，这是我们应该做到的。我有一个朋友是耐克公司研发部总监，他会去观察人们健身锻炼的情况，因为他想看到别人没有提出来的要求。他说，我去健身房不仅仅是去健身，还要去观察别人怎么健身的。然后他就观察到，大家希望要尽快拿到鞋子，他还观察到人们希望手机有这样一个应用程序——它可以测试你的锻炼情况，它还有社交的功能，你用手机可以找到和你锻炼方式类似的或者生活习惯类似的这些人，你可以找到朋友一起来锻炼。这些就是他的观察结果。

　　当然，建造师和人类学家只是一种形象的表述。上升到理论层面，我曾提出一个HR四力模形：（1）战略性人力资源管理；（2）基础事务流程管理；（3）员工贡献管理；（4）转型与变革管理。

　　高乐氏公司的高级管理者一直致力于将人力资源策略融入业务战略。其成功基于三大策略：客户界面、工作简化、人力资源策略。这三大策略服务于不同的对象，包括客户、投资人和员工，并都有与HR工作直接相关的关键成功因素。为使HR能够帮助实现业务目标，高乐氏的人力资源副总裁珍妮特·布拉迪界定了他们应承担的角色。借助四角色模型，她阐明了公司HR在每个角色中应完成的具体工作。

　　当满足以下标准时，高乐氏的HR成为战略合作伙伴：

　　●成为业务团队密不可分的一部分。

　　●当任何团队的成员修改现有的计划，或设定新的人力资源计划时，必须从公司的需求出发。

　　●将业务团队纳入系统化的组织诊断，以明确工作优先顺序。

　　●为企业提供人力资源。

　　●全面彻底地理解当下业务状况对人力资源事务的影响。

　　当满足以下标准时，高乐氏的HR成为HR效率专家：

　　●设计并管理人力资源管理的准则、计划和政策。

　　●在其专长领域中担任顾问角色，支持其他HR工作者和人力资源服务的需求者。

　　●负责不断改进专长领域内的规划与动作。

　　●追踪专长领域的最新议题和关注点，以维持在该领域中的专家资格。

　　当满足以下标准时，高乐氏的HR成为员工支持者：

　　●为员工和管理者在雇佣关系方面的需求和关注点代言。

　　●了解员工，预测他们的关注点和需求。

　　●让员工随时可以获得热心协助。

　　●精通相关工具与技术，帮助员工解决工作困扰。

　　●为员工提供实现公司目标所需要的资源。

　　当满足以下标准时，高乐氏的HR成为变革推动者：

　　●主导并驱动组织变革策略，以支持业务战略。

　　●管理“飞行员检查清单”，以确保变革的成功。

　　●根据内外部事务与视角，持续诊断组织本身。

　　●持续推广有关变革的最新工具、技术和方法，高效地管理变革并响应组织需求。

　　●向组织宣传影响业务的人力资源趋势。

　　布拉迪通过将HR的四大角色转化为具体的行为和行动，创造出了世界级的人力资源组织。高乐氏的经验表明，提高人力资源职能整体专业水准的时候到了。要成为业务伙伴，HR需要组织诊断、流程再造、倾听并响应员工，以及管理文化转型方面的能力。承担任何角色的HR都应尊重承担其他角色的人。然而，当今企业往往看重人力资源的战略合作伙伴或变革推动者的角色，而轻视HR效率专家和员工支持者的角色，认为他们是传统而过时的角色。这种想法导致HR之间的分裂，并削弱了人力资源职能的整体效能。

　　不妨从企业文化入手

　　关键点 文化影响价值

　　记者：您一语中的地指出了当今企业的人力资源管理的短板，与其改变人力资源管理模式，倒不如先从企业文化改起。提到企业文化，我们首先想到的是资源，其次是企业的核心竞争力，也就是说我们擅长做什么事情，此外，还包括组织健康、组织气氛、流程、价值观、心智及竞争价值。彼得·德鲁克说过，文化能把战略当早餐吃。您认为，人力资源变革应由外而内，那么企业如何建立一种由外而内的企业文化呢？

　　尤里奇：HR要打造一个客户为导向的公司的文化价值观，就必须设身处地地换位思考，考虑客户想要什么。第一，我们的价值观是否被客户所认同；第二，如何践行公司的价值观，在客户眼中，我们是否比我们的对手表现得更出色；第三，我们在做客户所希望的事情的时候，客户是不是会更多地使用我们的产品。整个文化的目标是建立起自己的身份，我们要让客户更有可能购买我们的产品。

　　举一个我生活中的例子。一次出差，当我到达新加坡的酒店，已经是凌晨2点了，门童到后备箱搬我的行李箱，有些人觉得这个服务很好，但我却不这么认为。我已经拖着我的行李箱走了6万多英里了，完全可以自己拿到房间，我不希望回到房间之后，还要等着门童把我的行李送上来。在把行李箱抢来抢去一阵子之后，我直接给了门童20元小费，只为可以直接把行李箱拿回房间。我举这个例子就是想要说明：我们要了解客户在意的价值是什么？客户将如何定义服务价值的高低？只有客户自己才知道什么是对他们有价值的事。

　　如果我们希望公司的价值观文化强有力地反映外部客户的这些需求，在利益相关者中的体现在于：对于内部员工层面，他们能够对关键人才更具有吸引力；对于组织层面，战略是否体现了我们对外部客户的关注，文化是否支持；对于客户层面，客户对企业的认同，投资者对企业无形价值的重视，以及企业品牌的价值，社交媒体中的好评度，倡导的价值观与外部客户视角看到的是否一致，都会大大影响投资者对公司的估值。

　　文化对公司并购的影响力是不可忽视的，据统计，有50%-77%的并购是无法实现的，而公司的文化氛围，对其结果有至关重要的影响。去年6月份的时候，有一家资产达20亿的公司，想要收购一家资产2亿的公司。20亿公司的CEO问我，“收购这个公司是不是要考虑文化的冲突？值多少钱？”当时有一个网站，通过员工和客户对公司的服务进行评分，而这家收购者得分是4.6分，被收购的公司2.6分，文化差异很大。要收购这家公司就必然要整合公司文化，这也得作为资产评估的一部分，比如，我们要投入多少培训成本、花多少时间招聘新员工等等。但要投入多少来改变公司文化，很难有一个非常精确的数字，我认为差异可能是15%-16%，对于2亿美元的公司，文化改造的投入可能是几百万。我到被收购的公司进行谈判，给他们看相关的数据，他们觉得估值9%，最后成交的价格是1.82亿。我们可以看到因为文化冲突最后只付了1.82亿。所以HR一定要意识到文化冲突对价值的影响。

　　如何界定或者改变我们的文化，在调研了很多企业后，我得出以下的框架，作为文化改变的路线图，主要分成五步：

　　第一，我们是否能清楚明确地界定最好的客户对文化的期望。这是HR应该要推进的内部讨论，要明确客户对我们有什么期望值，并且和公司高层达成一致意见。

　　第二，达成共识。认同外部客户对公司的认识会影响公司的品牌价值，HR需要更多更频繁地跟外部客户进行沟通交流。

　　第三，自下而上。在文化塑造、改变的过程中，让员工定义在过程中应该采取的行动。

　　第四，流程再造，确保我们的内部流程与价值观文化相统一，要确保一致性的流程。

　　第五，让领导也要参与其中。

　　文化的最后一个环节，是要固化成果。对我们来说，卓有成效的变革，不单单与变革的内容有关，与内部的接受程度也有很大的关系。我们要确保公司高层要参与到我们所做的工作当中，要让所有的人都能够接触到新的文化。在许多情况下我们知道做什么，但在知道和做到之间有一个缺口。为了接受变革，必须要弥合这个缺口。

　　践行企业人才战略

　　关键点 人才=素质×爱岗敬业×贡献

　　记者：由外而内的人力资源模式，改变了人们在复杂的商业环境里人力资源管理工作的理论和实践办法，这对建设持久的、具有竞争力的组织有着格外重要的意义。相信不仅在中国，全世界的企业都在呼吁人力资源变革，终极目的是为了拥有更好的人才提升企业的绩效。请您在最后和我们谈谈企业该如何拥有人才呢？

　　尤里奇：实践是组织内部的活动，应遵循实践的定律。我把不同层面的人力资源管理工作分为四个领域，代表了组织的成功起着关键作用的工作流。即员工流、绩效管理流、信息流和工作流。在这里我们重点谈一下员工流和绩效管理流。

　　其一，员工流。拥有优质人才的企业将更加成功，在大量的实践经验中，我提出了一个人才公式：人才=素质×爱岗敬业×贡献。

　　缺乏相应素质会导致决策失误，与素质相关的人力资源实践包含了四个步骤：（1）阐述理论或者设定标准。对素质标准最简单的测试是询问目标客户或者关键客户：“若我们的员工符合这些标准，你们是否对我们的企业更有信心？”如果回答是肯定的，这个素质模型就是正确的。（2）评估个人和组织。由企业外部人员进行评估，包括供应商、客户、投资者、社区领导人和其他利益群体。这就把企业内部360度的全方位评估，转变成了企业内外部720度的双重全方位评估。因为，外部人员才是最终对企业存在价值进行衡量的人。（3）投资于人才的发展。通过引进、建设、借用、绑定、剔除、留任六种开发人才的方式，帮助企业对未来的人才储备进行投资。（4）跟进素质的发展。员工是否明确职业发展方向，是否有能力去实现，这里需要有跟进的标准。应按照为企业做出了多少经济贡献的标准衡量领导的能力，同时也不能忽略他们培养或者利用人才的能力。

　　爱岗敬业，意味着员工愿意尽力为企业的成功做出贡献，按照企业的需要调整自己的价值观。一般而言，愿景、机遇、激励、影响、团队、沟通、创业精神或者灵活性都在某个企业内存在时，我们就认为企业拥有了让员工爱岗敬业的要素。

　　HR要确保人才有贡献。在和一些业务领导人沟通时，他们问我人才方面应该注意什么。我告诉他们，首先，人才要有相应的胜任力，他们是不是做出了承诺，是不是有相关的价值主张，我们还要看一下他是不是做出了贡献。对于人才来说应该有这三方面的要素，这样他们才能真正地提供生产力。

　　其二，绩效管理流。绩效实践可将希望实现的成果转化为可量化的目标和激励措施，鼓励员工实现这些目标。绩效管理实践的变革可按四个步骤进行：

　　明确战略和工作重心：了解需要做什么。我曾受邀参加为期三天的战略场外会议。第一天，最高层管理者用150页的PPT回顾了他的财务目标。第二天他用相同数目的PPT回顾了客户的需求。我和他的对话开始于第三天，我要求每个与会人员用不超过20个字描述一下他们的战略。这时，他们却无法达成一致见解的意见。在人力资源实践面前，我们切记要用简洁的语言概括陈述企业努力实现的目标，即讲好战略故事，否则整个战略无法实行。

　　设定标准：定义衡量的标准。为了设定正确的标准，我发现回答这些问题非常有用：若这种战略非常有效，就会实现何种结果？如何平衡个人和团队的行为和成效标准？应该设立怎样的高目标？由谁设定和监督这些标准？测试绩效管理标准是否正确的方法是，请客户、投资者来帮忙。如果他们会因此增加购买企业的产品或提升对企业的信心，那么标准就是正确的。

　　设计薪酬制度：短期现金、基于激励基础的现金和长期股权。非物质奖励也是绩效管理实践的一部分。包括地位的象征、劳动力政策、利益、门房服务等等。这些非物质奖励因员工满足标准的程度不同而不同，系统实施这些非物质奖励将带来更加出色的人力资源管理的工作效果。

　　跟进：建立绩效管理的长效机制。马歇尔·戈德史密斯提出，跟进针对以前行为的反馈和针对当前需要提出的反馈，对于绩效管理非常重要。HR可以选择非正式谈话、提供数据、让员工自我评价、解释变化发生的原因和积极跟进等方式，提升绩效管理的水平。

　　听我说了这么多，可能有些人会觉得要成为一个优秀的HR是不太可能的事情。因此，我更希望HR能够让身边所有的人成为HR。HR是否有勇气放下手中的权力，将自己投入到经营单元中成为HRBP？管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR？让直线经理成为HR高手，意味着只会经营而不会管人的管理者将是不合格的管理者，因为我说过，企业的人力资源管理活动是由直线经理负主要责任的。让企业家成为HR高手，意味着企业一把手或二把手一定要是HR高手。要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。如果中国有越来越多的企业家成为HR高手，那么中国将有更多的企业走向更高效率、更从容的境界。

　　记者手记：一脉相承的价值点

　　从清晨睁开双眼开始，你最关注的是什么？学生关注考试成绩，只有成绩好，在家里和学校的日子才能好过一点；员工关注工作是否圆满完成，只有把工作做好，才能赢得老板赏识，升职加薪；单身男女关注自己约会前的形象是否光鲜靓丽，只有对方满意了，才不会在七夕节孤独地刷朋友圈看别人秀恩爱。关注外面的世界，才会让自己更精彩，看似不搭的逻辑，实则搭得很。

　　长久以来，人力资源管理一直将目光聚集于内部员工的身上，无论是大张旗鼓地变革，还是润物无声地演进，效果总是差强人意。无由躺枪的HR像小蜜蜂一样辛勤地采吸百花，却始终成不了骄傲的蜜后。曾有一个被称为史上最不可思议的实验——“蜜蜂效应”，由美国密执安大学教授卡尔·韦克亲自操作：他把六只蜜蜂和六只苍蝇各自装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果是，蜜蜂不停地想在瓶底上找出口，一直到它们力竭死掉；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。可见，找寻外面的世界，光明的出路往往在混沌的暗处。

　　迷失在坚韧寻找花香的传统模式中，忘却了“活路”的导向。HR要远离“蜜蜂效应”，将优先业务转向外部的市场导向上，这或是CEO最愿意看到的结果。

　　与管理学者李祖滨先生交流时，我发现他对尤里奇学说的研究颇有造诣。他认为，尤里奇不断强调HR工作的结果在于“达成什么”，而不是“做了什么”。这让我想起管理学之父彼德·德鲁克在《管理的实践》中的经典表述：“我们的事业是什么，不是由生产者决定的，而是由顾客决定的，公司应当具有‘由外而内’的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。”

　　一脉相承的价值支点，一个是提出者，一个是推行者。如果说，我是德鲁克的粉丝，那么，自然我也是尤里奇的粉丝。

　　本刊记者/齐向宇

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