让能力素质模型不再“高”不可攀

　　能力素质模型的价值主要依赖于四个关键因素：商业价值、全面性、可衡量性和持续优化。无论大型企业还是中小企业，只要能力素质模型具备了这些因素，让其发挥效能就不是难事。然而，建立能力素质模型的成本颇高，绝大多数中小企业都表示“消受不起”。

　　能力素质模型在企业中的应用越来越广，但在中小企业中却一直是个奢侈品，而且应用效果也并不理想，其主要原因有三个方面：

　　第一，花费高。聘请外部咨询公司构建一套能力素质模型花费不菲，少则十几万，多则上千万，这么高的成本对于中小企业来说是难以负担的。

　　第二，见效慢。能力素质模型只是个起点，从拥有到见效还有一段较长的路要走，如果企业高层短期内看不到能力素质模型的价值，极有可能将高价“买”回来的能力素质模型“打入冷宫”。

　　第三，变化快。大多数中小型企业都处于发展期，业务策略较为灵活，企业的用人标准也在不断地变化。即使建好了一套能力素质模型，慢慢也会发现它已经不再适用了。

　　那么，该如何解决中小企业建立能力素质模型的难题呢？

　　成功因素一：从“商业价值”入手

　　能力素质模型最终的、本质的价值，是通过形成人才优势来促进企业商业利益增长。

　　一般来说，构建能力素质模型有三个出发点：业务的发展需要、过往的成功经验、企业的文化价值观。对于中小企业而言，曾经的高绩效人才能不能满足企业未来的业务发展需要还是个未知数，而业务发展需要所占的比重或许更大。此外，中小企业的人员数量不多，文化价值观相对简单，很大程度上取决于老板的管理风格。所以在这三个出发点中，中小企业构建能力素质模型必须以业务发展需要为重心。

　　那么，如何才能保证以业务发展为重心，构建能力素质模型呢？这时候最需要一个懂业务的人力资源工作者（以下简称“HR”）或外部顾问，迅速、准确地抓住业务发展的重点。但是精通业务的人力资源总监可遇不可求，聘用外部顾问价格不菲，在看到实际效果前，中小企业可能很难一下投入很高的成本。

　　其实，为什么非要让人力资源部门进行主导？为什么不能让业务部门的人为自己构建能力素质模型呢？而且，能力素质模型最终是要为业务部门所用，何不在构建之初就让他们自己慢慢熟悉呢？

　　传统建模都是HR或咨询顾问深入各个业务部门调研、访谈、收集资料，然后将业务需求与人才标准链接起来，而新型建模是指HR或顾问扮演辅导者的角色，将制定人才标准的方法传授给业务部门，让这些懂业务的人自己完成链接。

　　相比之下，第二种方法的成本更低。不同行业、不同发展阶段、不同业务单元的情况都不尽相同，要让HR熟悉这些不是不可能，但是这样要花的时间和成本都很大。所以，难点在于如何能让业务部门学会制定人才标准，一些咨询公司也提供了这样的服务（像DDI的成功典范、倍智人才的TalentPoker能力卡片等），他们将对人才的描述形成能力卡片，将看得见摸不着的能力、性格、动机这些心理学的概念具象化，加速业务部门对人才标准的学习，从而解决了新型建模的最后一个难点。

　　成功因素二：以“全面性”加以考量

　　能力素质模型不应该仅仅是能力和行为的描述，而是对人才的全面画像。

　　能力素质模型最终是要拿来用的，所以在构建之初就应该想好怎么用。通常来说，招聘是最容易获得业务部门和公司领导认可的环节，而且中小企业的招人需求比其他领域更加急迫，所以不妨将招聘环节作为业务部门构建能力素质模型的首选实验场。

　　然而，这并不意味着在招聘领域应用能力素质模型是件简单的事。很多时候我们看到HR建好了能力素质模型，梳理出行为化面试提纲、打分表等一系列工具，业务部门如是操作却常常达不到满意的效果。这是因为，能力素质模型中的能力描述是一种相对软性的要求，完全按照这个招人的话，会与业务部门在实践中总结的用人标准相差较大。此外，能力素质只是人岗匹配的要素之一，而招聘时还需要考量很多方面的综合素质。所以，完整的能力素质模型不应该只有一个维度，还需要有对经验、性格、职业动机等其他因素的考量，在不同的应用领域，对人才的评估和考查也应各有侧重。

　　比如，在招聘环节，对经验的考查必不可少，它在很大程度上决定着候选人进入企业后的业绩表现；对职业动机的考查也非常重要，候选人的职业诉求是否与企业的文化相吻合，决定了他能否在企业长期留存下来。

　　成功因素三：用“可衡量性”检验

　　如果你不能描述，就无法衡量；如果你不能衡量，就无法应用。

　　能力素质模型的可衡量性，是其能否应用和产生价值的前提条件。能力素质模型的可衡量性需要从两个方面看：能力素质模型本身的描述是否清晰、是否可衡量；是否有配套的工具来衡量这些素质。

　　那么，怎么确保一个能力素质模型的可衡量性呢？这就需要在标准化和个性化之间做出权衡。目前，无论是对行为、性格、风格等都有很成熟的研究。这些都可以拿来即用。但一些企业总会产生疑虑——我们企业会不会不一样呢？这就如同看病，一个人感冒可能是各种原因引起的，但并不会影响医生开据药方。当然高明的医生可以根据病因辅以一些针对的调理，康复得可能会更快，但这是个锦上添花的作用，并不影响大局。能力素质模型也是一样，标准的能力、行为定义可以直接借鉴，将重点精力投入在与业务发展的链接，在模型的后期宣传上，可以取得更加显著的成果。

　　还有一些企业会觉得能力这东西都是国外的研究成果，在中国可能并不适用。笔者认为，不适用性是存在的，但是主要问题在于，国外的研究在语言和文字表达上虽然比较拗口，却没有本质差异，完全可以基于成熟的能力素质模型进行微调和包装，以此解决“水土不服”的问题。

　　成功因素四：以“持续优化”推进

　　当业务发展改变时，能力素质模型是否需要调整和改变？

　　能力素质模型的可衡量性，决定了能力素质模型是可以通过数据验证有效性的，甚至可以根据数据分析来持续地优化模型。

　　通过分析能力数据和工作表现的相关性，可以对能力素质模型进行持续优化。这里的工作表现可以是比较硬性的销售业绩、生产业绩等指标，也可以是上级评价、同事评价等软性指标。中小企业不像大型企业有比较完善的绩效考核体系，因此用相对软性的工作表现指标来进行数据分析可能更加适宜。

　　以某互联网创业公司招聘程序员为例，来看如何通过数据分析来优化能力素质模型：这家公司每年暑假会招募一些大三的学生来公司实习，两个月后会给表现好的实习生直接发放OFFER。

　　在该公司对程序员的7个能力上，表现好的同学和表现差的同学在某些能力上有显著差距，如成就导向、坚韧性、团队合作和客户导向。

　　在建模前，相关人员对“客户导向”这个能力就意见不一，有些人认为这个能力对研发人员不重要，有些人认为这个能力很必要。

　　现在通过数据分析，可以一目了然地看到客户导向对研发人员的工作表现有很强的预测力。而有些能力，如思维能力、主动性则差异不明显，这说明这些能力对研发人员来说是个门槛，低了肯定不行，但是高了也未必能产生好的工作表现。

　　通过这样的数据分析，可以更加直观地看到能力素质模型的调整方向，同时也让业务部门在选人用人时能够关注更为关键的能力素质。最后，在给老板讲能力素质模型的价值时，直观的数据也是一个非常有说服力的佐证。

　　综上所述，中小企业应用能力素质模型的关键措施主要有几个方面：

　　第一，改变建模方式，让业务部门掌握能力技术；

　　第二，不局限于专业性很强的能力，在不同的应用领域构建更为全面的用人标准；

　　第三，实行拿来主义，尽量使用现成的、成熟的能力库；

　　第四，将能力数据与工作表现做相关分析，让能力素质模型的价值数据化。

　　做到了以上四点，能力素质模型对于中小企业来说，可能就不再“高”不可攀了。

　　文/傅成

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