读懂了慧科教育，也就读懂了教育共享经济

　　北京中关村致真大厦D座21层，满满一整层都属于一家叫慧科教育集团的机构。它是一家成立5年的创业企业，以与高校共建云计算、大数据等前沿科技起家，发展到目前包括线上线下，覆盖学位教育、学分教育以及职业教育和学习社区的教育集团。虽然在泛教育界远不如美国上市的新东方、A股上市的达内的知名度，但却因为被业界看作“极少数能够融入教育体制内生存的体制外教育机构”而备受关注。

　　这是慧科教育集团在2014年获得A轮融资后打上的标签。这种新颖的商业模式远不是照搬MOOC做线上授课那么简单，甚至从某种意义来说，有些企业只能算是培训机构，而慧科教育是为数不多潜心做教育的企业。

　　成立5年来，这是慧科教育的首次搬家，也是全面升级的新阶段：从最初的线下教育到后来的线上教育，再到现在线下的B2B2C慧科教育、B2B高校邦、C2C开课吧、B2C找座儿四大品牌独立发展，这家企业明显是完成了全新的集团化布局。

　　只是这样的布局对于创业企业来讲是否太过庞大？

　　四大品牌相对独立发展是否会难当各大领域的强敌？

　　融入教育体制内“的独特基因是否会因此改变？……

　　其实，种种问题都来源于慧科教育集团创始人、CEO方业昌博士的布局，对于动不动就照搬美国模式的互联网行业来说，这个局有些匪夷所思；对于体制内为主流的中国教育行业来说，这个局对高校师生又有什么影响？“互联网+教育”，看似简单的加法，实则行业创新才刚刚开始，而慧科教育集团总是那个走在风口浪尖的企业。

　　定位复盘，在线教育那痛苦的两年

　　走在风口浪尖，没有照本宣科的成功方向，压力无处不在。“特别特别痛苦。”方业昌连用两个特别来描述当时的感受，但现在的他正坐在颇具视野的办公室中，全然一副运筹帷幄的心态。

　　“痛苦”二字描述的慧科教育集团从初涉线上教育创立开课吧，到现在完成四大品牌布局之间的那两年，也是中国在线教育突飞猛进的两年。自2012年美国Coursera创建的MOOC模式走进校园，原创在线课程内容的Lynda.com获1亿美元融资之后，中国教育MOOC之风盛行。但当中国市场逐渐认识到MOOC不再万能，Lynda.com也在今年被Linkedin收购，一切归于平静。因此，慧科教育感到痛苦的时期，也是中国在线教育集体爆发后趋于理性回归的时期。

　　众多在线教育企业因此销声匿迹，方业昌则陷入痛苦思考，直到今年才算破题，也因此有了如今慧科教育集团的全新布局，这样的路径选择甚至可以看作是整个行业的一个缩影。同时，这种布局在今年也得到了资本方的认可，顺利完成B轮融资。据悉，慧科教育集团的融资金额和估值在其所在行业最高。

　　为了将更多业界导师资源及优质的前沿科技课程覆盖更多高校、企业和个人用户，2013年慧科教育集团上线了泛IT开课吧平台，并按照MOOC理念开拓更广人群，与线下慧科教育形成O2O教育生态闭环。貌似商业模式上相辅相成，但是方业昌却遇到了实际问题：即开课吧服务的受众面太广，包括高校、企业及个人用户三类人群，很难通过一个平台去展现不同纬度的产品形态。因此，分拆成三个独立的在线教育品牌成了必然选择：

　　第一，高校邦。最初高校邦设立的目的是与线下慧科教育的学位教育相呼应，展开相应的线上学分教育，当时是以高校专区的形式设置在开课吧平台上。

　　据方业昌回忆，高校邦不是突然就有的子品牌，而是来源于开课吧上线之后的巨大需求：通过线上教育如何服务于慧科教育合作的高校，比如提供优质的线上课程内容，让精品师资覆盖更多院校，如何置换线上线下教育学分等标准化业务，属于B2B业务。

　　但开课吧的初衷却是2C业务。这些用户会对自己的课程有个性化需求，在时间、授课逻辑、产品形式、运营形态甚至是底层数据库的结构都与高校邦不同，这也是为什么高校邦和开课吧最终分拆的原因。

　　第二，开课吧。2C需求中又可以分为两类：一部分是以横向兴趣为导向的用户，很难有系统性的学习，这是C2C的模式。开课吧将知识通过视频系统化，旨在成为视频版的维基百科、豆瓣或知乎。

　　第三，找座儿。2C需求中的另一部分用户具备专业化的技能，希望以职业发展为导向，需要的是以职业为规划的纵深学习。因此，找座儿是B2C模式，从企业职业招聘角度入手，通过微专业+微评测实现完整的职业在线培训。

　　为此，线上教育部分的开课吧在今年彻底完成B2B高校邦、B2C找座儿和C2C开课吧三个子品牌的独立运营，搭建起覆盖学分教育、职业教育和学习社区的在线教育学习平台。他们都需要在视频课程制作，课工厂也应运而生。据方业昌介绍，“课工厂”的定位就如IT硬件的OEM工厂，不仅可以对内为三大线上品牌提供服务，还可以广泛与其他教育培训机构合作。

　　这样清晰的布局定位，慧科教育用了两年。因为，这不仅是用户需求的事儿，更要理解背后的商业逻辑，看清未来五年的发展路径。

　　微信的启示四大布局相互协同

　　这是一个背后商业逻辑的问题。

　　既然是“互联网+教育”，慧科教育集团就需要在商业模式上重点考察互联网企业最重视的流量问题，即流量路径从哪里来，流量又如何变现。

　　线下的慧科教育和线上的高校邦主打高校学生，它们的区别不仅在于线下和线上，从流量角度看，前者定位增量市场，后者主打存量市场。慧科教育通过和高校合作办学招生，为学校提供了源源不断的教育增量市场；高校邦则通过服务更多高校的学生，并从泛IT的课程拓展到普适课程的教育，从高校存量市场中挖掘更广泛的受众群体。两者一纵一横牢牢抓住高校市场。

　　但高校学生毕业之后怎么办？开课吧就是流量出口。

　　从另一方面来看，这些过程数据将源源不断地进入开课吧，在商业本质上成为开课吧的流量蓄水池。高校邦可以通过对学生在高校期间学习的线上数据，主动分析其未来的兴趣点和职业方向，从而使得开课吧比其他C2C平台有更好的体验性和针对性。因此，高校邦的商业价值不仅是比线下慧科教育增加了规模，还为C2C的开课吧挖掘了流量渠道。这是免费的流量，也是最具价值的流量，促进了开课吧的付费用户转换率，两者协同就是一个终身教育的平台。

　　此外，高校学生毕业之后的两三年和七八年又出现时间节点，即进入职场的学生需要面临跳槽和升职等各种职业生涯规划需求。以职业规划为基础的找座儿可以通过成体系的微专业和实际的招聘职位需求，帮助开课吧的流量变现。“找座儿打的是点，开课吧打的是段，又是一个一横一纵。”方业昌表示。

　　对于慧科教育，2B布局有实际的商业收益，但想象空间有限，是2C市场的流量渠道；2C布局目前尚属烧钱阶段，但可以实现流量变现。以微信为例，虽然独霸个人沟通市场，但也通过腾讯投资的大众点评、滴滴打车、微影时代等将流量导入到这些平台变现，而这些平台反过来又促进了微信移动支付用户数量的激增，这就是布局的相互作用。

　　孰重孰轻京东与阿里模式的启示

　　只是这样的布局对于创业企业是否太过庞大？对于慧科教育集团，哪些需要重度深化，哪些只需要轻平台运营？孰重孰轻不仅是投资分配的问题，更是设置优势门槛的问题。

　　针对B2B市场的慧科教育和高校邦以校企合作为重点，一直是慧科教育集团的基础。慧科教育为何要亲自设计每一套专业方向教育体系，寻找大批业界老师和导学老师，还要出巨资搭建影棚并录制每一堂课程？这是方业昌常被问到的问题。

　　在这个B2B的教育领域，慧科教育集团要做的不是电商中的天猫，而是电商中的京东，这样的商业模式类比或许可以道破缘由。天猫没有自己的物流和仓储，而京东打通的却是从供应商到用户的最后一公里，慧科教育集团现在的布局就是为了打通教育产业链。“线上教育中的导学过程就像物流最后一公里，个人购买了学习视频资料，但是需要导学帮你理解和消化所购内容。”方业昌这样比喻。

　　不同于互联网巨头的“线上图书馆”，虽然拥有巨大的用户数量，但没有教学资源，主要是做版权课程的分发，不可能有核心教育体系的研制，更谈不上个人职业生涯的规划。“而慧科教育集团是在做教育，不是做培训。”方业昌强调，“我们给出的是学习路径，是一套从招聘需求倒推形成的具有市场导向的教育体系，而不是课程的拼凑。”

　　慧科教育集团将B2B业务做得如此之重，实际也树立了商业门槛，这甚至是集团成立后的前三年一直铺垫的事儿。

　　但在2C领域，慧科教育集团期望的却是阿里模式。将高校纵深的高校邦独立，将微专业和微评测组合的纵向职业导向的找座儿独立，剩下的开课吧就是很轻很薄的横向兴趣导向品牌。实际上，在慧科教育集团目前的布局中，笔者最为担心也最为看好的就是C2C的开课吧。B2B的模式通过五年的持续积累创建了较高的门槛，B2C的找座儿有围绕职业发展的需求痛点，但C2C的开课吧呢？兴趣导向不构成痛点，它也没有B2B业务在学分上的硬性要求，竞争对手又是以BAT为首的2C互联网市场。

　　滴滴的启示：教育的共享经济模式

　　事实上，方业昌将这个难题留给了自己。

　　通过五年的发展，慧科教育集团已经吸引了大量的人才，他们来到创业企业的诉求不再是收入的高低，而是进入人生的崭新阶段。联合创始人岳喜伟负责线下的慧科教育，原IBM大中华区大学合作部总经理王浩博士负责高校邦，有着外资硬件设计开发背景和极客精神的赵巍博士负责课工厂，原IBM中国研究院副院长陈滢博士负责集团产品的研发战略。通过相对独立的品牌布局，他们也都在慧科教育集团中找到了创业的使命感和乐趣。

　　开课吧呢？方业昌亲自负责。在他看来，如果说慧科教育完成了集团从0到1的生存阶段，那么高校邦完成的则是从1到10的发展阶段，而从10到100，一定由开课吧，以及目前的布局和品牌协同战略来实现。

　　笔者认为，方业昌对待开课吧的解题思路如下：定位是互联网从业者全品类的在线学习社区，投资模式上应用阿里模式合纵连横，生态创建上应用滴滴模式构建教育的共享经济。

　　开课吧要全面铺开。核心产品品类除了信息技术以外，还有产品、运营、新媒体营销、创新创业，甚至是互联网金融、互联网医疗等热门内容，围绕的都是“互联网+”战略方向。方业昌称之为“三个圈”，包括创新创业、前沿技术和“互联网+”。

　　馒头商学院是方业昌推崇的商业课程模式。它以高性价比的方式为企业中层、管理层和互联网从业者学习当下最流行的产品设计、技术运营和营销案例。InfoQ也是方业昌推崇的技术课程模式。这样的社区各有技术大牛，可以轻松实现线上线下的课程交互。

　　而它们也成为开课吧战略投资的对象。“互联网+”全品类的定位一定需要合纵连横打造生态，而以慧科教育集团以教育基金的方式进行投资则是其中紧耦合程度最高的一种。

　　从流量角度和管理角度看，慧科教育集团自身已经形成了内部的“慧科系”布局，而通过教育基金投资的横向扩张则快速夯实了这种战略协同。具体哪些流量型、社区型或是资源型企业会成为外部的“慧科系”企业，具体的生态构建路径如何，方业昌表示会在11月19日慧科教育集团五周年的活动上一并展示。

　　而慧科教育集团这种生态和机制的核心就是教育的共享经济。方业昌表示，以滴滴打车为例，它自身没有司机没有车辆，有的只是平台，而对于慧科教育集团来说也是如此。

　　慧科教育集团这5年的发展中，最核心的是课程研发和教学运营，而学师资、教学场地等教育资源的所有者都不是慧科。比如导学老师来自高校，教学老师来自企业，教学场地也属于高校，而慧科教育集团要做的就是通过平台运营数据以驱动资源。

　　这与普遍的培训机构模式不同，它们更像是出租汽车企业自有司机和车辆，采用的是“养教师、找场地、招学生”的模式。“慧科教育集团在横向扩张上一定要薄。”方业昌认为，“所以我们是教育共享经济模式的实践者。”

　　数据，共享经济的命脉

　　平台驱动的实质就是数据驱动。流量也好，平台模式也罢，核心就是数据的流转与更新。

　　从这一点来说，慧科教育集团又和滴滴有着本质的区别，即前者的教育数据价值一定远远高于后者。滴滴仅有宏观数据的调控，慧科拥有的是追踪到个人的学习数据，一个浅数据一个深数据，一个宏观数据一个个体数据，一个节点数据一个过程数据。后者的数据价值一定更高，这也意味着平台驱动力更强，变现能力更强。

　　从这种意义上看，笔者更愿意把慧科教育集团看作教育行业的数据公司，而拥有原始价值数据一定是企业未来发展的方向。

　　从更长远的产业环境来看，慧科教育集团的前五年正好赶上我国“十二五”的开局之年，今后的五年则将伴随整个“十三五”的规划发展。在“十二五”中，慧科教育集团赶上了PC互联网与移动互联网的分界线，云计算、大数据、物联网等前沿技术的蓬勃发展需要更多产业人才，这成为慧科教育集团发展的起点，今后的五年，“互联网+”和创新创业成为重点，经济结构转型势在必行。“中国的经济结构转型需要先从人口结构转型开始，而人口结构转型教育是核心。”方业昌强调。

　　再加上二胎政策的出台，这对于教育机构是重大利好。慧科教育集团一直做的是教育而不是培训，用教育的共享经济模式来发挥自身在人口结构转型中的作用，这无疑让方业昌心中有一种使命感。对于他，做一个中国的斯坦福的初心始终未变。

　　截至发稿前，美国在线教育Udacity刚刚宣布完成D轮1.05亿美元融资，成为了教育领域的独角兽。而这家企业也是主打大学和职业教育，这样的布局与慧科教育不谋而合。

　　文/陈翔