刘静娴：营造消费保健领域的叠加效应

　　2015年，全新葛兰素史克消费保健品业务正式成立，其整合了葛兰素史克消费保健品与诺华非处方药的业务。但1+1是否一定就大于2呢？从战略角度，刘静娴要解决两大问题：第一，如何促进合资公司的文化融合；第二，如何打造“研发源于消费者、营销惠及消费者”的消费者生态闭环。

　　原本有过激烈竞争的两家全球500强公司—葛兰素史克（以下简称GSK）和诺华制药（Novartis），终于携手走到了一起。

　　在高度竞争的全球制药行业中，“GSK+诺华”的组合开创了全新的竞合模式：GSK以71亿美元收购诺华制药旗下疫苗业务，同时，诺华制药以160亿美元收购GSK旗下肿瘤业务。然而，在这桩竞合交易中，最具亮点的却是—两家公司合并了各自的消费保健品及非处方药（OTC）业务，成立一家独立的合资公司以专门运营非处方药及消费保健品业务。根据公开消息，在这家新成立的合资公司中，GSK占股63.5%，诺华占股36.5%。

　　“改变的程度的确令人惊讶！”同时持有GSK和诺华制药股份的私人银行Rahn & Bodmer的基金管理人波尔吉特·科尔霍夫（Birgit Kulhoff），对两家公司的合作有过这样的感叹。实际上，在全球制药领域，类似GSK和诺华制药的资产重组已相当普遍。比如：辉瑞制药分拆了动物保健业务，阿斯利康则买入施贵宝在糖尿病合资企业中的权益，而制药公司Valeant Pharmaceuticals甚至联手激进投资者威廉？阿克曼（William Ackman），对美国特种药物及医疗设备制造商艾尔建公司（Allergan）发起收购等等。种种事件表明，全球药业正在进入一场大整合的浪潮之中。

　　在GSK和诺华制药宣布合作的2014年，根据中国产业信息网对美国和中国全球两大消费保健品市场的统计，全美市场规模约180亿美元，年增长率6.3%；而同期，中国市场规模则约合625亿美元，年增长率为15%。

　　“中国是GSK消费保健品业务全球12个重点市场之一，中国市场蕴含13亿人口基数。”GSK消费保健品大中华区总经理刘静娴告诉《经理人》，“中国的老龄化正在加速，预计到2020年，中国20%的人口将超过60岁；与之对应的是，中国的中产阶层正在不断扩大，中等到富裕家庭将占到整个城市家庭总数的60%。中国消费者健康意识越来越强，对自身医疗保健的需求也越来越高。”

　　刘静娴的这番陈述在中康CMH的数据中得到了印证。中国药品零售市场规模在2014年就已经突破2000亿元，其中的非处方药达到1208亿元的规模。按照这样的形势，中国OTC市场成为全球第一市场指日可待。

　　GSK和诺华制药曾共同预计，新的GSK消费保健品业务将为双方贡献约合110亿美元的年收入。那么，如何保证这一战略目标的实现呢？“中国市场一定是重中之重！”刘静娴非常清楚自己肩负的责任。

　　发挥1+1大于2的叠加效应

　　在合资公司成立前，刘静娴已在GSK原消费保健品业务部门担任了2年副总裁。早前，刘静娴还在雀巢、百事和强生等500强公司担任过核心领导职务。值得一提的是，曾经轰动全国的强生收购大宝一案，正是出自刘静娴的手笔。

　　“得知两家公司决定将各自的消费保健品和非处方药业务合二为一的消息时，我和我的团队都感到非常兴奋，因为通过强强联手，我们从诺华引进了多个成熟产品，快速扩充产品组合。通过GSK在药店渠道强大的覆盖率，我们可以快速地将这些产品带给全国各地的消费者。”刘静娴自豪地表示。

　　根据刘静娴介绍，原GSK非处方药业务的竞争主力集中在疼痛管理、呼吸保健及皮肤保健等三大领域，拥有包括芬必得、新康泰克、百多邦、和辅舒良等数十个中国消费者耳熟能详的产品。通过与诺华非处方药业务的合并，合资公司在中国又吸收了欧太林、扶他林、和兰美抒等品牌，丰富了产品矩阵，使产品组合更加完善。另一方面，原GSK和诺华分别在药店和医院渠道有着各自的资源优势，整合意味着双方渠道资源的共享，为产品在市场上的进一步扩张奠定了基础。不得不说，GSK和诺华制药在消费保健品领域下了一盘好棋。

　　产品组合的互补和渠道资源的共享为全新的GSK消费保健品业务在激烈的市场竞争中提供了坚实的基础，但1+1是否一定就大于2呢？刘静娴需要从公司内外管理运营上进行思考和决策。从战略角度来看，刘静娴当务之急需要解决两大系统性问题：第一，如何融合两家公司的文化，实现最佳运营效率？第二，如何在中国市场形成一个更强大的消费者闭环？

　　扁平化管理促进文化融合

　　文化融合恐怕是每一家并购企业都会面临的现实问题。从诞生之日起，全新GSK消费保健品业务就已经交融了两种不同的基因，而如何将这两种基因完美结合，使之更为强大，便是这家合资公司成立后的第一个课题。

　　“首先要解决人员问题，因为人才是企业最重要的资产。”刘静娴告诉《经理人》，“合资公司在成立之初就从全球到各区域市场建立了全新的组织架构，根据统一的标准为新组织架构中的每一个职位选拔最合适的人才，包括我自己也是通过同样的选拔流程而被最终任命的。”据了解，在这家合资公司中，老员工的留任率非常高，只有少数职位是来自于社会招聘。

　　在甄选优秀人才的同时，公司还需要确立符合企业价值观的文化，这对公司长期发展有着重要的影响。刘静娴认为，这是决定1+1是否大于2的本质问题。

　　“企业文化的确立应该听从员工的心声，因为从某种意义来说，员工是企业文化的核心。因此，我们在确立企业文化之前，首先是对全球员工进行了充分的调研，从而提出了以‘人才’和‘绩效’为中心的企业文化，而这恰恰也是GSK和诺华两种企业文化的交融。”刘静娴向《经理人》表示，“人才”和“绩效”在企业文化中起到了相辅相成的作用，优秀的人才是高绩效的推动力，而高绩效的文化氛围也为人才培养奠定了基础。

　　然而，文化的融合还需要渗透到日常工作中去。为了让来自诺华的员工快速融入新公司，刘静娴在公司内部推行了“好伙伴”的制度。公司为每一位来自原诺华的同事安排一名GSK“好伙伴”，帮助他们了解工作流程、规章制度、部门划分等各种工作中可能遇到的问题，以此帮助这些员工尽快融入集体。此外，公司还在推进一系列人才发展项目，为员工提供更多机遇，加快职业发展。

　　除了“好伙伴”计划和员工的长期发展项目之外，扁平化的管理模式也为融合机制奠定了基础。刘静娴表示：“在今后的竞争中，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。”

　　新公司的扁平化管理制度，从办公室氛围中就可见一斑。新公司的办公氛围和很多快速发展的互联网公司有些类似，内墙都刷上了明快的色彩，员工没有固定的座位，公司鼓励大家每天都可以和不同部门的同事坐在一起办公，以此促进跨部门同事间的面对面交流。《经理人》发现，作为总经理的刘静娴，在公司内不设有自己独立的办公室，她的办公桌和普通员工的一样大小，并且紧挨着下属。

　　“在这种打破层级壁垒的环境中，我可以随时聆听员工的心声，员工也可以随时找我沟通。”刘静娴表示，这是GSK在全球的通行做法，这种打破隔墙，推行透明、开放工作环境的做法，也在潜移默化中促进了公司的文化融合。当然从另一个层面上说，这正是公司组织架构扁平化的具体表现，使得公司指令、工作汇报、具体事务等形成了快速反应机制，打破了传统500强公司决策和执行缓慢的壁垒。

　　打造消费者为先的闭环链

　　在解决内部文化定位和融合的同时，刘静娴还需要将目光投向竞争日益激烈的市场。

　　如何赢得消费者的信任与青睐，是所有消费品公司每天都在琢磨的事情，对于GSK消费保健品业务而言，也不例外。“以消费者为先的价值观是公司赢得未来的驱动力。我们的产品面向的是大众消费者，我们需要为他们提供更便捷、更贴近他们需求的健康解决方案。”刘静娴非常自豪地告诉《经理人》，“GSK消费保健品业务在中国发展已有28年，我们拥有许多深受消费者信赖和喜爱的品牌。”根据《经理人》所了解到的资料显示，GSK旗下诸如芬必得、百多邦、肠虫清、康泰克等品牌在华销售均已超过20年。

　　打造消费者信任的品牌并非靠一个单向的管理方式就能实现，企业必须对消费者形成一个系统的闭环管理。凭借在消费品行业多年的经验，刘静娴非常清楚，这套闭环的核心就在于对消费者的洞察。“我们将消费者的反馈以及对消费者的洞察作为战略核心，了解消费者的诉求，才能为他们提供有价值的产品。”刘静娴向《经理人》介绍，公司率先在中国市场设立了“消费者管理中心”，全面整合与消费者在邮件、电话、社交网络和电子平台上的沟通，专注聆听中国消费者的意见。根据公司统计，仅在2015年，该中心每月就收集到2000多条与消费者的沟通信息。信息整合完成后，消费者管理中心会对数据进行详细分析，并反馈给研发、市场等相关部门，使企业从各个维度了解中国消费者的需求，为策略的制定和调整提供事实依据。

　　在洞察消费者的需求后，企业下一步需要思考的是如何从产品研发到销售各个环节，全面满足并超越消费者的期望。

　　GSK早在2011年已经建立了消费保健品创新中心，专门针对中国的消费者量身定制他们所需要的产品，是行业内为数不多可以做到“立足中国、携手中国、服务中国”的公司。“我们品牌的独特优势就在于我们拥有强大的科学研发能力。”刘静娴向《经理人》介绍，“从2011年到2015年，我们在研发领域投资了3.5亿元，并推出24种创新消费保健品。2015年，我们的创新产品销售占中国地区消费保健品整体销售的17%。”

　　当提到公司如何为中国消费者量身定制健康解决方案时，刘静娴如数家珍地介绍了旗下明星产品芬必得的研发案例。芬必得品牌此前已经在中国市场上销售超过20年，取得了非常好的口碑和销量。然而，市场是不断变化的，消费者的需求也更加多样化。如今，消费者在重视产品功效的同时，也对产品体验提出了要求。通过消费者管理中心的反馈，公司了解到有不少中国消费者对吞咽药品感到困难，于是专门针对消费者的这一痛点研发了芬必得布洛芬咀嚼片，并得到了非常积极的市场反馈。从消费者的需求出发，研发才能真正做到有的放矢，这是打造消费者闭环的第一步，也是最根本的一步。

　　而打造消费者闭环的第二步就在于如何将这些产品惠及到更多消费者，在这一点上，GSK消费保健品业务已经有了非常扎实的基础。根据企业内部统计数据，截止2015年，公司产品已经直接覆盖5万家药店，间接覆盖38万家药店，在中国地区覆盖率达到96%；而在医院渠道，产品也已经直接覆盖全国大部分城市的2000多家医院，间接覆盖30万医院和诊所。

　　除了线下渠道，企业同时还在积极开拓线上营销模式。早在三年前，旗下部分产品就已经通过天猫旗舰店在网上开始销售。当被问到是否会继续加大对电商平台的投入时，刘静娴的回答简单而有力：“是否要加大投入，完全取决于消费者的需求。而目前来看，答案是肯定的。”消费者的习惯正在改变，电商在全国的消费正在不断增长，根据国家统计局2014年数据，全年网上零售额同比增长49.7%，而根据刘静娴介绍，GSK消费保健品在过去每一年的电商销售增长也都超过50%。

　　在刘静娴的理念里，消费保健品的营销不仅仅是在卖产品，更重要的是向消费者传递一种健康理念，而这正是其品牌为消费者带来的附加值。在互联网营销的驱动下，社交平台开始承担了更大的责任。“我们的每一个消费保健品牌都有独立运营的微博和微信公众号，消费者通过社交媒体不仅可以更加快速、便捷地了解到产品线上及线下的购买渠道和产品相关信息，还可以了解疾病治疗和日常保健的相关知识。消费者也可以通过微信平台和我们进行实时沟通，他们的意见最终都会提交到消费者管理中心。”通过微博和微信平台与消费者建立联系，正是顺应了中国消费者目前的信息获取习惯。

　　而除了通过社交媒体与终端消费者进行直接沟通外，GSK消费保健品业务还不断加强与药剂师和牙医的信息交流。“我们为全国牙医设立了一个‘史克牙医汇’的APP在线平台。这个平台上，不仅仅有关于‘舒适达’的产品和功能的介绍，也有很多牙科方面的专业知识，同时，全国牙科领域的专业人员可以通过这个平台构建人脉圈，并进行交流。”此外，刘静娴及其团队还进一步拓宽了目标人群，除了“史克牙医汇”之外，公司还设置了一个专门针对药师人群的“药师俱乐部APP”。根据刘静娴介绍，目前牙医汇有约有38000用户，而药师俱乐部有近20000用户。刘静娴进一步解释，建立“史克牙医汇APP”和“药师俱乐部APP”的背后，其实是通过更加便捷的渠道与医疗保健专业人士沟通产品信息，从而使他们可以更好地帮助消费者建立正确的健康理念，选择适合他们的健康解决方案。

　　源于消费者的研发，惠及消费者的营销，这就是GSK消费保健品打造的消费者闭环关键所在。也正因如此，品牌才能真正满足消费者的需求，赢得消费者的信任。

　　文/沈伟民