提升满意度就能留住人才吗

　　面对年后离职潮和招聘季的接踵而至，有些想法的人力资源从业者（以下简称“HR”）此刻想必已经开始摩拳擦掌，其他部门的管理者有可能同样会需要人力资源部门对企业的人才现状进行一次常规体检。无论是HR还是人力资源部门，想要做到言之有物、掷地有声，自然需要拿出上一年的满意度调查结果，写一份高端大气的分析材料。然而，待到动笔之时，大家的内心又几近崩溃……员工满意度与员工保留度二者之间到底有没有联系，有多少联系，又如何分析其内在联系呢？

　　离职率低，是好是坏

　　万物皆有度，过高的离职率意味着企业稳定性很差，往往还可能夹带着企业管理方面的问题。更重要的是会极大地影响企业的运营效率。而如果离职率过低，企业将失去活力，成为一潭死水。这一系列的老生常谈也许并不是管理者需要的，这个“度”应该落在哪里才是最值得关心和探讨的呢？客观来讲，这个“度”不是一个常数，或者说不是一个简单的数字问题。在企业关注离职率的同时，更应该关注的是此时企业内细分维度下的人员保留情况。根据员工年龄、性别、学历，或者是所在部门、职位、在本企业的工作年限，企业可以划分出不同的维度，观察细分维度下的员工保留情况，更有利于管理人员把握企业当前的实际状况。

　　可以通过象限图找出高价值的员工吗

　　仔细想想，在进行员工满意度调查的时候，如果需要深入分析，也需要上面这些维度，所以是不是可以在分析保留度的同时也获得满意度的情况？根据已知的满意度和员工保留度进行二维象限分析，然后参考企业特定的标准设定两条基准线，再将四个象限分别对应四种员工类型：忠诚型、滞留型、暂留型和易流失型。

　　“忠诚型”员工对企业满意度高，离职率又较低，是企业的忠实簇拥和守护者；“易流失”员工的满意度与保留度都很低，属于“无可救药”的一群人；另外，对于左上角的滞留型员工，可以通过一些激励手段，提升他们的满意度或是敬业度，让他们逐渐向高价值的“忠诚型”员工靠拢。因为不同维度的指标散布在各象限上，于是便可以简单地归纳出35岁以上的、大专或本科学历的、女性员工属于忠诚型员工，20-29岁、工作1-3年的员工需要重点关注。

　　这里需要先引入一个概念——“敬业度”。中智将员工敬业度描述为员工对组织认同、在情感和行为上对企业做出了承诺和投入，并将其划分为认知、情感、行为三个维度。之所以提到这一概念，是因为相关调研的数据显示，员工敬业度水平与业绩之间高度相关，但与之相对满意度高的员工却并不一定能为企业带来与之相匹配的高效益，其评判的部分维度与企业效益毫无关联。所以，以提升满意度作为企业增效的单一手段是不切实际的。因此，越来越多的企业在评价员工满意度的同时，也会去关注员工的敬业度。“忠诚型”员工很有可能对企业各项指标都相当满意，但是却很难为企业创造太多价值。与之相反，满意度与保留度均较低的“易流失”员工也可能会是企业期盼的核心员工。换言之，企业真正所需要的其实是具备高敬业度与高保留度的员工。不过即便将横轴满意度换成敬业度，也无法单纯通过象限的方法笼统地归类。更大的意义是检验企业现有的模式对哪一部分人是相对舒适及满意的。这是否与企业原本的期望相符合？如若不符，那么这张图就会是企业调整和改进的一项参考依据，而且在改进的过程中“忠诚型”的员工也许就会变为变革的阻力。

　　员工满意度与保留度有关联吗

　　马云曾说，员工辞职无非出于两种原因，一是钱，二是心。从这句话来看，似乎都是和员工满意度有莫大的关联。从对数十组企业的调研结果中看出，员工满意度与保留度确实存在着一定的相关性，但不一定强相关。对此，解释起来也简单，因为员工满意与否是一种主观的心理感受，包含着众多要素，总会有某种要素吸引着员工，促使其愿意为企业继续工作。同时也可能会存在一种甚至几种因素促使员工做出离职的决定。所以，员工满意度并不能直观地反映员工的保留度。试图依靠一味讨好员工，通过提升满意度的方式来保留核心人才并不靠谱。

　　通常情况下，企业每隔一段时间都会做一轮满意度调研。如果事先做好规划，调研指标的维度通常会与企业做管理分析时的各项维度是相关联、同口径的。这种情况下只要保证调研中的问题是简洁、准确且逻辑严谨的，那么回收的调研结果也是有效的、可信的，可以运用在人力资源领域的各项管理分析中。

　　下面以某企业为例，简单探讨一下分析员工满意度与员工保留度关系的方法。

　　首先，分析上年度企业的离职情况。通过一系列的调研，得出不同维度下的员工离职倾向。图2即可以作为企业中不同工作年限的员工离职倾向的参考。

　　从图2来看，该企业的员工（包括核心员工）流动主要集中在1-3年。微博上曾经流传过一段话，说的是：“员工进公司2周离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。”

　　暂不评论这话是否严谨，从中却可以看出在岗时间不同的员工对企业、对工作不满的原因是完全不同的。其实不只是在岗时间，性别、年龄、职位等不同维度下的员工，对工作的需求也都存在着很大差异，经常出现企业为70后、80后、90后的需求差别巨大而产生困惑。所以，在分析企业人才的保留度时，应该把这些维度也参考在内，并用联系的方法进行分析。

　　接着，再查找相同维度下上一年度企业的满意度调研结果。业内对满意度因素的划分一直存在着各种各样的维度，主要是从马斯洛需求理论、赫兹伯格双因素理论慢慢演化而来。洛克提出的员工满意度构成要素包括工作本身、报酬等十种因素，阿莫德和菲德曼提出其构成因素包括上司、经济报酬等六种因素，这些都在员工满意度维度界定历程中有着重要的意义。中智主要挑选了满意度最主要的五个一级因子及下属十二个二级因子进行测评。企业在进行满意度调研时同样也可以自己进行归类，并推荐一种层层递进的方式供大家参考：根据企业的管理因素将满意度因素从低到高划分为四个层面：工作内容、激励方式、制度流程、企业文化。如果我们将企业文化中的企业战略部分单独提取出来就构建了五个层面（如图3）。

　　最底层是工作内容层面，主要是针对完成工作所提出的必要的需求，包括工作职责说明，工作所需认知、技能需求，工作环境需求，工具、材料、设备、资源的需求，以上这些是完成工作所必备的基础。

　　第二个层面是员工激励层面，这里的激励不只包括薪酬福利激励，还可以加入员工工作意愿的满足，工作的认可，学习与发展机会，个人意愿的表达，领导及员工间的关系，团队的激励等。在员工激励层面获得满足，通常是大多数在岗员工直观上最在乎的。大多数企业的满意度调查中，但凡存在与薪酬相关的指标，通常都会是得分最低的几项之一。一些企业会因此大力度地尝试通过涨薪来提升员工的满意度，结果却往往得不到想要的效果。从大多数案例来看，薪酬因素对于员工的满意度提升的贡献度一般都很低。

　　第三个层面是企业的制度流程层面。提到流程，很多人的第一反应可能会是“审批流程好慢”、“业务流程特别慢”等等。这里的“流程慢”通常存在两方面原因，一是可以写出来、画出来的流程本身就比较繁琐，节点重复、操作繁琐、线条复杂，这些问题可以通过流程再造的方式加以改进；另一个原因就跟企业整体的工作节奏、部门氛围、工作关系等存在一定关系了，解决方式可能牵扯到企业文化建设方面。也就是说“慢”的病因并不是流程而是企业文化方面的因素。在调研时切忌使用“你对企业的某某流程是否满意”这种主观描述的问题，因为这很难弄清员工的不满是否与此有关，后期也就很难做细分维度的分析。这时，一定要从更深层的角度进行发问，才能得到最有效的信息。制度流程这一层面主要还可以包括岗位设置、层级设置、部门设置、企业架构和企业制度。各项维度之间关系是紧密的，例如：一套完整的组织架构是做好流程优化的基础。岗位设置又和低层面的岗位职责、工作意愿等存在很大的联系，这样设置指标的好处是我们后期可以用联系的思维去看问题，更全面地把握企业的状况。

　　第四层是组织文化层面。企业文化层面主要反映的是企业现阶段的内在肌理。多数企业探讨的企业文化主要是认知文化方面。认知文化能为员工在工作中的思考和行为奠定基调，良好的认知文化有助于企业形成独具特色的企业竞争力。与此同时，企业文化还包含情感文化层面，即员工在工作中表露出来的感受以及他们没有表露的感受。比如，医疗领域的工作人员通常表现出较强同情心。如果缺乏相应的情感文化，员工在工作中会更多地表现出冷漠的态度。可以先简单地将企业文化层面放入同事关系、直线上级关系、效率、沟通、是否开放创新、有无精益求精的态度等几个维度。这几个维度中，人员关系是效率的基础，沟通提供了开放创新的可能性，只有在有效率的基础上才可能探讨精益求精的层面。

　　最高层是组织战略层面。这一层面主要涵括企业的价值观、品牌、前景、社会责任、发展稳定性、使命目标等。企业战略决定了企业的高度和未来的方向，恰当的企业战略将极大地提升与之相匹配的员工情感认同度。

　　因为图3中不同层面的维度之间也存在相应的逻辑关系，低层面的满意度会影响到高层面，所以可以很容易地发现企业中存在的错位现象。例如，当某一部门员工职责说明这一指标得分很低时，说明部门内的工作职责并不清晰。如果在员工激励层面工作意愿满足和工作认可的得分很高，就可初步推断该部门团队作业居多，人员综合能力较强。接下来如果对效率的得分也是很高的，那更应该关注的指标则是个人意愿表达、团队激励等，而非岗位设置或流程。同样，如果个人意愿表达和员工关怀指标打分都很低，但人员关系、沟通和精益求精指标的打分却很高，这表明企业内也许存在员工间抱团的情况。

　　显然，每家企业不同维度下的员工离职倾向与员工满意度的关系都是千差万别，切不可一概而论。

　　责编/寇斌 文/石玉龙

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