转型期有点“吃不消”

　　转与不转，只为职涯更出彩

　　前些年，在一次人力资源论坛上曾听到某位人力资源总监说：“人力资源总监（以下简称“HRD”）应该和首席财务官（CFO）一起，成为首席执行官的左膀右臂。HRD必须参与到企业的战略决策中来，随时为企业发展提供最重要的战略支持，让企业持续成长，不断增强赢利能力。”理想很丰满，可现实却异常骨感。和这位HRD理想形成鲜明对比的是，当下不少人力资源从业者忧心的问题恰恰是胜任不了企业战略伙伴的角色，自身的价值也无法得到体现。有心无力，成为HR面对未来职业发展时最头疼的问题。我们常常在各类人力资源管理论坛、沙龙上看到HR的身影，从CHO到HRD，更多的是在人力资源部门苦苦打拼的基层HR，都在试图通过不断学习“充电”来实现自身未来发展之路。

　　如今，人力资源部门在企业中扮演的角色已经悄然发生变化。首先，它不再是后勤部门或成本中心，而已成为企业发展的发动机、业务部门的战略合作伙伴。其次，吸引、保留核心人才上升到了企业人才战略的高度。另外，薪酬体系、员工关系、员工心理健康援助等方面，也是目前企业管理者关注的焦点，而在这些难题面前，很多HR并未做好准备。同时，HR还面临着前所未有的工作方式转变的压力，这也让很多混迹于人力资源管理业内多年的老“HR”有点吃不消。

　　首先，e-HR日益普及。目前，很多企业都采用了电子化人力资源管理（e-HR）方式。据说，e-HR系统可以解决企业80%的人力资源管理问题，基层员工、各级经理也可以上网自助解决有关福利薪酬、学习培训等事务。这样不但减少了人力资源部门的事务性工作，还大幅提高了HR的工作效率。同时，有些企业把e-HR系统与合作伙伴、专业人力资源服务公司的系统连接起来，有效开拓了新的服务空间。但是，人力资源管理的e化不等于“异化”，相反，HR如何把工作做得更人性化，能够让老板和员工都满意，才是一个大问题。

　　其次，人力资源外包的压力。有人曾大胆放言：由于HR外包服务行业的迅速崛起，将来HR将会失去存在价值。这一观点令一些HR深感忧虑。HR外包确实是一种趋势，它和e-HR一样，确实减少了HR的一部分基础性工作。然而，HR外包是为了利用外部资源简化事务性的工作，从而使HR可以专注于人力资源的深度开发，为企业人力资源增值做足文章。也就是说，传统的HR将被逐渐取代，但高层次的HR（HR经理以上）却不可替代。

　　看得见的“天花板”

　　现实生活中，HR常常为别人的前程精打细算，可是很多时候，自己却被同样的问题难倒。目前，HR能晋升到人力资源部门的管理者甚至是公司高层的为数较少，相比之下，市场营销、财务等其他部门的管理者进入公司核心管理层的机会要大得多。这种情况下，有多年从业经历的HR感到自己遭遇了事业上的“天花板”。为什么在为别人做嫁衣裳的同时，HR自己却深陷职业天花板的困扰呢？

　　●缺乏应变能力

　　HR作为职场中的普通一员，肯定会和其他岗位人士一样在不同的阶段根据综合因素来设定自己的目标。如果设定的目标考虑比较周全，再加上环境的发展没有太大的变化，应该说HR会一步一步向着设定的目标发展。但是，一旦天时、地利、人和中的某一个因素发生了变化，那么当初设定的目标是否还能执行、目标的修正工作如何来实施等一系列问题就会集中爆发。其实，这也正是考验现代企业管理特别是人力资源管理中HR的综合能力和应变能力的时候。

　　●主观设计职业“顶点”

　　很多HR一再强调人力资源是个极其专业的领域，甚至将HRD定义为是人力资源领域的顶峰。其实，人力资源的专业程度和其他如市场、销售人员管理财务、营销、研发一样，永远没有顶点。HR只有越接近高端角色，才越有机会接触到人力资源领域的最前沿，才有更多机会去展示自己的专业才能，才更有条件去实现他认为的职业目标。所以说，主观设计的职业“顶点”并不靠谱，相反，如何真正把人力资源的理论与企业管理的实践融为一体才是HR成长道路上需要认真思考的问题。

　　●用职位衡量个人价值

　　HR和其他部门的员工一样，都需要在帮助所在组织提升价值的岗位上默默奉献。比如，美国经济学家格林斯潘，他对美国社会所起到的作用绝对不比美国总统小，甚至他的一个预测会影响整个世界经济的走向，所以他的年薪比美国总统还高。因此，不能简单地把不同领域里的职位进行比较，其本身就没有可比性。如此比较，就会对自己产生某种误导，好像职位高了才能体现个人价值一样。

　　同样，在企业中，HR能否受到重视，不仅与老板的意识、企业的规模、企业的综合能力相关，更主要的是与HR本人的业务水平和实操能力有直接关系。如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的发展阶段，人力资源管理部门的职能可能就会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发，进而影响每个人的思维方式，帮助员工超越自我，这些方面的作用将要比技术研发部门的作用还大。在这个企业里，HR的地位就会非常高。但如果这个组织仍以劳动力为主，比如低端制造企业，人力资源管理和传统的人事管理看似没什么两样，但恰恰会给HR提供历练、提升的机会。

　　HR职业归宿在何处

　　从普通HR晋升到HRD可谓征途漫漫，甚至随时都有遭遇职业“天花板”的可能。要想实现职业抱负，就需要进行职业生涯转型。根据一项网络调查，关于HR实现职业转型给出了以下选项：

　　◎继续做HR，逐步转型为公司管理顾问的角色；

　　◎继续做HR，寻找机会晋升为公司高管，分管公司一部分业务；

　　◎自己创业(非HR领域)，结合自己掌握的资源开展创业项目；

　　◎转型加入管理咨询公司或猎头公司做管理顾问；

　　◎自己创办培训公司；

　　◎自己创办猎头公司；

　　◎创办其他与HR业务相关的公司；

　　◎转型为其他职能部门经理人；

　　◎其他发展方向。

　　在参与调查的HR中，超过30%的答案选择了第二项，随后选得较多的两个分别是第四项和第一项，分别有20%左右的比例。总体来看，优秀的HR往往会朝三个方向发展：一是向职业经理人的方向发展，并最终成为企业的“一把手”；二是成为人力资源管理专家，为更多的企业提供人力资源管理服务；三是利用多年积累的资源，选择合适的方向自己创业。

　　首先来看第一个方向，从HRD到总经理，这是HR比较理想的职业归宿，不过成功的范例并不多见，即使在发展顺利的情况下，多数HR也止步于企业的副总级别。通常，成功转型的HRD也都来源于跨专业转型或者由高管直接转型的HRD。HR之所以难以最终成功转型为总经理，主要是由于其自身发展成长过程中的“先天缺陷”造成的。对一名合格的职业经理人来说，大局观、实践经验和领导才能是非常关键的特质，而大多数的HR在人力资源理论和知识的专业性上很强，但在工作中通常倾向于借助外部的人力资源工具解决问题，这就使自己局限于自身的专业领域内，很难跳出专业的局限审视企业的整体运行。同时，由于人力资源模块工作比较繁复，HR通常没有精力关注其他部门和领域的实际情况，因此无法真正深入了解和解决各部门的实际问题，更别说从中不断收获和积累经验了。另外，HR长期在职能部门工作，缺乏在一线拼杀的实践经验，这也不利于领导才能的培养。因此，要想从一名优秀的HR进化成为合格的职业经理人，一定要注意克服自身的局限性，创造条件提升综合素质。在日常的工作中，不仅仅要做好人力资源部门的本职工作，更要从企业经营者的角度出发思考问题。

　　成为专业的顾问是HR另一个较好的出路。由于大多数HR都是人力资源管理的“科班”出身，甚至很多人本身就是专业顾问出身，再加上多年的人力资源工作实践，既拥有丰富的专业知识，又拥有实际经验，使得HR在专业顾问这个角色上具有很大的优势。一部分人可以凭借自己的专业性和实践经验，进入人力资源咨询领域，进行如组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、企业文化等专业咨询工作；另一部分人则发挥自己在沟通方面的优势，为企业提供人力资源方面的培训。但是需要指出的是，成为专业顾问，并不意味着在经验积累的过程中，可以忽视对行业和企业知识的熟悉和了解。任何专业都离不开行业和企业的背景，学习和掌握专业技术容易，认识和利用行业规律更难。无论是从事咨询还是进行培训，理解行业和企业都是必不可少的环节，只有在深刻了解企业运行的情况下，才能有效地为企业提供服务。

　　第三类选择是创业，这是一条充满鲜花和荆棘的道路，也是潜在收益最高的一个选择，同时也是风险最大的。自己创业做老板，可以按照自己的想法设计组织架构，制定各类管理制度，少了作为职业经理人的种种束缚；但同时压力也更大，需要在从前不熟悉的研发、生产、运营、营销等环节投入巨大的精力，往往还要交“学费”。相对于其他拥有业务经验的职业，HR创业的成功率并不高，十之八九做不下去又回头重新做HR。与独自创业相比，合伙创业是一种相对容易成功的模式。这种方式风险稍小，承担的压力也稍减，并且可以自己主抓HR这块业务，比较容易上手。但总体而言，HR创业是一个艰难的选择，需平时注重学习和积累开发各方面的资源为创业助力。

　　文/寇斌

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