经营目标责任书的二次演变

　　《年度经营目标责任书》对激励员工实现目标具有重要的推动作用，但在设计“责任书”时，通用法则未必适用于每一个企业。

　　对于集团型企业来说，大体量是优势，也是劣势，因为“船大难掉头”。但柳传志也曾说过，船大了以后可以再生出小船，让小船调头，把小船扶植成大船，大船再逐渐发生变化。Y集团是一家多元化的集团公司，业务涉及设备制造、应用系统开发、主业配套、地产、酒店服务、金融投资、商贸物流等多个领域，旗下有海外上市公司和数家新三板上市公司。由于涉及行业多，各单位的发展成熟度、资源投入状况以及团队运营能力不同，集团化管理或集团管控问题日益成为短板，必须重新谋划，加以规范。其中一项重要工作就是设计各实体单位的年度经营目标，实现激励政策。诚然，《年度经营目标责任书》有很多通用模板，然而通用未必适用，Y集团经过前后两次设计和调整，方拿出适合自己的《年度经营目标责任书》。

　　第一版：以经典管理理论为指导

　　基于长期战略发展，Y集团先是设计了控股公司——集团公司——各实体产业集团和公司的三级组织架构。三级组织各司其职，控股公司主要研究战略方向，发现和拓展新的商业机会；集团公司作为出资人代表，关注投资回报和可持续发展，集中管理和督导各实体单位实现预期经营目标；各实体单位则把集团总体战略演绎为本单位的具体规划、战术和运营举措，通过实操来实现预定的经营目标。架构搭建好之后，集团公司开始着手设计各实体单位的《年度经营目标责任书》。

　　设计《年度经营目标责任书》以什么为依据？集团公司研究后认为，可将经典的绩效管理理论作为指导，结合平衡计分卡的理念，对各单位的目标考核激励体系进行设计。目标考核主要遵循以下原则：

　　●集团公司以管资本为主，不介入各单位具体运营，关注投资回报，关注可持续发展。

　　●以各经营实体单位年度全面预算为基础，确定关键业绩指标和重点工作目标，重点关注盈利预期、薪酬预算。

　　●实行分类考核。按照各单位行业特点和发展成熟度，设定不同的考核指标、赋予不同权重，有针对性地分别考核。

　　●定量为主，定量与定性结合。对能量化的关键绩效指标实行定量考核；对难以量化的实行定性评价，但最终结果均以分数体现。

　　●激励与约束并重。各单位考核结果直接与变动薪酬总额挂钩，多劳多得，劳优得优，但薪酬总额不突破本单位的盈利增长。

　　考核原则确定后，就是设计考核指标体系。前文提到，集团公司作为出资人，主要关注投资回报。因此，经营目标责任书的首要指标就是财务结果性指标，Y集团将其命名为效益类指标，此外，还设计了营运类指标和基础类指标，这三类指标权重之和为100%（见表1）。在以上三类指标外，又设计了红线类指标，包括重大安全指标、质量指标、管理团队廉洁自律指标。红线类指标不占考核分数权重，单独签订责任书，一事一议，单项处理。

　　可以说，指标体系的设计做到了财务和非财务指标结合、结果和过程性指标结合、短期和长期指标结合，覆盖非常全面。

　　考核指标形式分为两种：一种是关键绩效指标（以下简称“KPI”）形式，一种是重点工作目标。其中，效益类指标全部采用KPI形式，营运类、基础类指标以KPI为主，辅以重点工作目标。考核时，集团各主管部门分别制订重点工作目标实现的考核细则，将结果转化成具体的分数。

　　重新调整：以被考核对象为中心

　　方案形成后，集团总部立即与各实体单位进行了双向交流。经过坦诚的沟通，大家一致认为，此版《年度经营目标责任书》较适用于发展成熟、业绩稳定、管理水平较高的企业。尽管其理论基础严谨，逻辑演绎合理，但也存在着较为明显的问题：

　　首先，指标体系复杂。方案一共包含三类主要指标，如果每类指标选取1-2个，那么至少就有4-5个指标需要进行考核。尽管指标设定全面，也符合平衡计分卡的理念，但考核的重点不够突出，形式也不够简洁、直接。

　　其次，考核结果与变动薪酬总额部分挂钩，因此带来工资总额不可控、工资来源不明确等问题。例如：考核结果良好，单位考核结果系数较高，那么计算得出的可供分配的变动薪酬总额就会有较大幅度的增加，但这部分薪酬的增长跟单位实际创造的利润之间是否有关？会不会造成工资增长幅度突破利润增长幅度等问题？由于两者之间是否建立关联尚未确定，因此，对薪酬总额的控制还存在不确定性。

　　鉴于以上问题，且充分考虑被考核单位的感受和接受程度，设计团队决定调整思路，从围绕组织绩效管理理论为中心进行设计，变为站在被考核激励对象的角度出发，重新对《年度经营目标责任书》进行调整。

　　首要的工作就是精简考核目标。原设计方案中，保留效益类指标和红线类指标，其余指标只保留关键的1-2项，作为关注指标，各单位在季度经营交流会上重点阐述说明即可。关于效益类指标，对发展较为成熟、主营业务突出、业务模式稳定、历史经营业绩较好的单位，集团以利润为核心考核指标。根据针对性原则，对个别单位，除去利润总额外，还根据其当期重点和短板设置了业务开发量、单位业务开发成本、集团内部关联交易欠款归还等指标，这些指标均通过设计单项奖惩明确激励。

　　突出激励机制设计

　　第二版设计方案重点突出经营目标责任书的激励作用，努力实现激励机制的可视化，使其计算方式简单明了，激励来源明确。

　　激励机制分为短期激励和长期激励，二者采取的激励方式有所不同。

　　短期激励采取经营利润分享机制。对以利润为考核指标的单位实行超额利润分享制。即根据利润实现的总额，设置有梯度的可分配利润比例，利润越高，该单位分享越多；反之，若经营亏损，则对工资总额进行相应比例扣减（见表2）。此方法类似个税缴纳中的梯度累进制——随着盈利难度的增加，提成比例也适度递增。集团只对各单位的激励总额进行核定，其内部各项奖励，包括内部自主确定的业务提成、单项奖等，总额不能超过集团根据其经营结果兑现的奖励总额。在具体分配上，各单位则可自主确定。

　　除了从当期的公司盈利当中提取一定的比例作为分享，集团还设计了对已上市单位实施期权授予的长期激励机制。因实体公司中含有已上市公司，因此，根据利润总额实现的额度，授予各单位不同总量的期权池（见表2）。期权总量由集团确定，分配和行权操作细则由各单位自行确定。

　　各单位董事长、总经理、财务负责人的薪酬由集团统一管理，各单位负责发放。对上述人员，集团设置了相应比例的风险抵押金（见表3），风险抵押金在年终时统一核算发放。各单位根据自身管理需要，自行确定内部是否实行风险抵押金机制，如果实行，人员的覆盖范围、抵押比例以及兑现办法均由各单位自行确定。

　　集团还设置了单项奖，对在技术创新、经营管理创新、资源节约、扭亏增效等方面取得突出成绩或做出重大贡献的人员实施特别奖励，奖励金额在当期经营目标考核结果挂钩奖励之外额外给予，奖励额度由集团确定。

　　同时，在各单位关注的年度重点工作中，均设置了加强公司法制化治理的指引，特别是健全股东会、董事会、监事会，严格依据公司章程规范运行，强调各单位必须合规、合法、守纪、遵章，集团将以上内容作为重点工作予以监督、考核。

　　第二版方案调整完后，集团方面再次与各下属单位进行沟通，大家一致认为，第二版《年度经营目标责任书》的设计方案指标更为聚焦，物质激励从各单位的盈利结果中获取，各单位可以直接根据目标的实现程度计算激励总额，计算方法更加简单明了。

　　从Y集团《年度经营目标责任书》的诞生过程可以看出，集团型企业在设计下属单位的考核激励体系时，不能单纯从理论出发。即使理论上无懈可击、缺陷最少的模式，如果落实起来不被理解、执行不力，恐怕也不可能落地生根。因此，绩效考核激励体系的设计要跳出专业理论深井，考虑被考核对象的感受，要接地气，更要被大家理解和接受，变强压为心理上主动接受，这样的方案才能真正达到预期效果。还是那句话：适用的就是最好的，否则只能事倍功半。

　　文/刘晓军