信达 抢先商业化

　　从“承包制”到“利益考核制”，从“政策性机构”到“股份制有限公司”，信达资产管理股份有限公司（下称信达）终于在今年完成了其发展历史上第一次重要转身。

　　“没有资产管理公司的工作，就没有四大银行的今天。我们是掩护主力部队突围的那支上狼牙山的部队，我们自己内部常说，掩护主力突围了，结果到最后，集结号没有吹响。”一位信达资产管理公司的高管对《英才》记者如此描述资产管理公司曾经的尴尬处境。

　　现在，在将国有银行“送上路”之后，财政终于也来接应AMC了——信达政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产约638亿元，由信达自己买断，而其2000多亿的金融债则剥离至财政部与信达建立的共管基金，以后通过利税返还、减持股份等多元化方式偿还。

　　至此，信达已经完全置身于激烈的市场竞争中了。信达的重组，无疑是中国资产管理公司迈出的重要一步。

　　为“银行”而生

　　“如果没有四大资产管理公司，从技术上看，四大国有银行早就该破产了。”该信达高管对《英才》记者分析说。

　　同时，国有银行的不良债权大部分来自国有企业，在1999年第一次剥离的一万多亿资产里，有4000亿被国家列入了债转股计划。“信达在债转股计划中承担了最重的任务，成了几百家企业的股东。这些企业全是国民经济里的骨干企业，几乎大国企都在债转股的名单里。”正是资产管理公司的介入，让这些大国企资产负债率大大下降。

　　然而，随着AMC历史使命的逐步完成，更多的质疑直指资产管理公司的不良资产处置能力以及其继续存在的价值，“有不少人曾问我们，为什么资产管理公司会越做越亏？实际上我们有很多不良资产原本已经变成优良资产，但又被国家划走了。像我们在中石油、中石化的股权，其上市以后本身是优良的，但是国家后来将其平价买走了，而买走之后我们的窟窿还在增加。”

　　对于外界的各种“误解”，资产管理公司显然觉得委屈。“再拿债转股企业的处置来说，我们代表国家去管理企业，这里边有着很复杂的利益冲突。既有股东跟企业本身的矛盾，也有中央和地方之间的利益冲突，而我们又要保值增值。”

　　也就是说，市场关注的是四大AMC这些年都做了什么，但A M C自己却认为，带着“为他人做嫁衣”的使命出生，除了在涉及银行的利益之时要完全妥协外，他们实际上一开始就已经先天不足。

　　“按道理不应该成立这么多家，但是为了快。”该信达高管如此回忆。成立之初，为了更快地稳定局面，四大AMC按账面值接收了四大国有银行的1.4万亿元不良资产。然后从央行获得了6041亿元再贷款、又对四大国有银行及国家开发银行发行8110亿元金融债券，期限均为十年。财政部是四家AMC的惟一股东，每家100亿元资本金。这也直接导致了AMC无一例外都有着极为“难看”的资产负债表。

　　同时，按照账面价格收购的不良资产也直接导致了四大A M C不同的起点。因为各家银行不良资产的质量各不相同，而这些又缺乏充分的评估，也对后来回收价值的评估与争议留下了很大的空间。

　　直到2004年，国有商业银行第二次剥离不良资产时，采用了商业化竞标的方式，资产管理公司至此可以根据商业化原则购买不良资产，从而自负盈亏。也是从这时候开始，四大AMC的差距才真正拉开。

　　率先实现改制

　　“信达在几个关键时刻把握住了机遇，该出手的时候出手了，该放手的时候放手了。因而相比之下，信达的综合指标较同业好一些。”该信达高管表示，信达对于大势的把握，主要表现在其对不良资产包的商业化竞标上。

　　2004年，中行、建行不良资产包商业化招标，信达以约31％的高价一举夺标。到了2005年，工行又将其不良资产包面向四家资产管理公司直接招标，平均转让价格为资产面值的26.38％。

　　“由于中行和建行的资产包被信达全拿到了，到了2005年的时候他们就显得有些饥渴。而工行上市招标的时候又改了政策，变成分地区打包了。事实上我们各家都拿了一些，但是那时候就有些非理性报价了，以至于后来有点做不下来。商业化竞标要自负盈亏的，而且一旦赔就赔得很厉害。”随着抢购工行资产包的出现，竞标中报价不断提高，觉察到可能存在风险的信达，最终竞价的资产包规模较小。

　　正是这一次“放手”，让信达得以规避了风险。对大势和商业化节奏的准确把握，也让信达商业化收购的不良资产最终均实现了盈利。截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。

　　除了对商业机会的敏感，信达在资产收购与处置、债转股、资产重组与上市等各项业务上，也一直保持着领先优势。信达自己则更强调其不良资产的处置方式。“最初，业内盛行的是‘冰棍理论’，认为不良资产就像冰棍，要赶紧处理，不然时间长了就化了。而信达提倡的是‘根雕理论’，不良资产就像树根，放在那儿是不值钱的，但把它雕琢一番，成了艺术品就值钱了。”

　　在这一理念的引导下，截至2009年末，信达累计收购和受托管理国有商业银行及其他金融机构的不良资产账面本息1.48万亿元，在不良资产市场中的市场份额占75%以上。向相关银行支付债券利息和央行再贷款本息1966亿元，也是AMC中惟一做到按协议还本付息的资产管理公司，付息率达到100%。也正是这些优秀的业绩，让信达得以率先实现了改制。

　　“金融杂牌军”

　　“共管账户”的设立，让信达最终得以通过完全的市场化运作，追求其定位为以不良资产处置为主业、提供多种金融服务的综合性金融公司的未来价值。

　　信达原总裁田国立出任新公司的董事长，掌管这家定位以处置不良资产为主的现代金融服务企业。信达新公司注册资本251亿元，是10年前国家投入100亿元资本金的2.5倍。

　　按照信达股份的整体规划，股份制改造只是信达商业化转型的第一步，其下一步将会适时引入境内外战略投资者，并择机在境内外公开发行股票上市。

　　不过，在该信达高管看来，此次信达改制的完成不过意味着信达拿到了商业化的通行证，未来信达的改制还面临着诸多挑战。

　　首先，虽然当前信达仍将不良资产处理作为其核心主业，但信达的未来和其他四大资产管理公司一样，还可能面临主业“无米下锅”的尴尬，“国家现在的不良资产市场没有完全形成，不良资产是否能有持续的来源是有问题的。”

　　除此以外，虽然近年来信达和其它AMC一样，利用受托处置问题机构的机会，积极搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照，成了不少人口中典型的“金融杂牌军”。平台资源虽多，却并不意味着这些平台都将成为信达的未来盈利增长点。

　　“定位有了，但是以后到底怎么走，到底发展成为怎样的公司并不确定，因为我们现在所做的事情是前人没有做过的，而且和美国的资产管理公司、日本以及韩国的资产管理公司都不一样。”美国RTC模式化解不良资产主要偏重于整体解决，需要完善的法律框架和财力；而中国A M C模式的一大特点是政府介入程度很高，收效快但国有化的后遗症也很严重。

　　如今的信达，面对的是实实在在的市场竞争，走的是一条没有人走过的路。换言之，信达在资产管理公司改革上所走的每一步，都将给中国AMC模式添加注脚。