赖小民 华融转型冲刺摸
- 来源:英才
- 关键字:赖小民,华融,转型,冲刺
- 发布时间:2010-11-10 15:49
2009年伊始，赖小民履新中国华融资产管理公司（下称中国华融）总裁。赖小民的到任让中国华融加快了商业化转型的步伐。
作为国务院批准设立的四大国有资产管理公司之一，十一年来，中国华融成功处理的不良资产达7200亿元，同时对393家国有大中型企业实施了债转股。2006年底，中国华融按期完成了财政部下达的政策性债权处置目标考核任务，其后就开始了商业化转型的探索。
按照赖小民的规划，中国华融首先制订了“五年三步走”战略：大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；择机上市，实现公司跨越式发展。
两年来，赖小民除了像“首席营销官”一样亲自带领中国华融高层实施“大客户战略”，还加强了中国华融旗下子公司华融租赁、融德资产、华融证券、华融信托、华融置业、华融致远等各项业务的开展，推动成立了华融渝富股权投资基金以及华融湘江银行和华融期货公司。
一系列的创新和尝试最终让中国华融实现了超常规增长。“2009年，中国华融净利润同比增长了103%；2010年上半年，中国华融在全国各地设立的30家办事处也完成利润计划的400%。”
试水“捷径”
在四大资产管理公司纷纷试水金融租赁、证券经纪等各种新业务时，中国华融选了一条“捷径”——与地方政府及大国企等“大客户”合作。
8月6日，由中国华融和重庆渝富资产（简称渝富资产）经营管理公司共同出资设立的华融渝富股权投资基金管理公司在重庆挂牌。渝富资产相当于是重庆的“中央汇金”，是重庆市政府国资管理的利器。
此次中国华融与渝富资产联手搭建PE平台的一个重要背景，正当重庆市政府提出要将国企分为工商板块、金融板块和投融资板块三大板快来重点推进。
“地方政府手上有很多资源和项目，诸如国有企业改革过程中，就有不少业务资产管理公司可以做，再加上地方投资和基础设施建设。只要中国华融按照市场化规律运作，做好风险把控，以后这个运作模式的发展空间非常大。”华融渝富的诞生和业务的顺利推进，再次让赖小民感受到了与“大客户”地方政府合作的优势。作为其战略转型的第一步，这一模式已经被先后复制到青海、湖南以及天津等地。除此之外，中国华融还与上海国际集团、浦东发展银行、中国建材集团、华菱集团、工商银行等大企业建立了战略合作关系。
不过，除了“捷径”之外，中国华融的触角还迅速伸向了更多的领域。就在华融渝富之后，中国华融旗下的华融证券持股海南星海期货经纪有限公司股权事宜获证监会正式批准，中国华融顺势切入期货业务。
9月21日，中国华融控股的华融湘江银行在湖南长沙挂牌成立，这也是资产管理公司拥有的第一张银行牌照。该行由湖南湘潭、株洲、岳阳和衡阳4家城商行及邵阳市城市信用社重组而来，中国华融持股比例为50.98%。
10月12日，华融湘江银行正式挂牌开业。
目前，除资产管理主业外，中国华融已拥有金融租赁、证券、信托、投资、房地产、物业管理、基金管理、期货、银行等平台公司。根据2010年上半年全公司合并报表显示，中国华融今年上半年实现收入20.09亿元，较去年同期增长58.19%；实现净利润8.3亿元，较去年同期增长76.6%。
转型“阵痛”
无疑，当前的中国华融正逐步从不良资产批发转让的“中间商”模式，向多元化与市场化的新业务模式转型。
不过，两个比较现实的挑战是，中国华融还有不到200亿元的政策性不良资产，需要通过类似信达与财政部成立共管账户的方式处理；同时，中国华融还有530亿元左右的债转股类资产，“如何对股权资产从管理转向经营，我觉得这是最大的挑战。过去对股权资产，是看好它不要让其流失，但是现在仅仅看好还不行，还必须要经营好，实现保值增值。”
在业界看来，A M C商业化转型还面临着一个如何定位核心主业的难题，而这对于中国华融来说，也是其转型过程中的“阵痛”。
“从2006年开始中国华融就在提商业化转型，但直到2009年底，我们才最终明确中国华融的三大主业，即资产管理和投资、子公司的牌照业务、创新业务。现在定位明确了，才能踏踏实实去真抓实干。”
不过，仍将不良资产处置作为核心业务的中国华融，也面临着四大AMC都不得不面对的不良资产越来越少的问题。“现在我们的不良资产少了，因为现在银行好资产多了。同时，我们四大AMC还要通过价格风险定价去竞标，这个难度就更大了。”
如赖小民所言，中国华融不仅面临着市场竞争的压力，还面临着激烈的同业竞争。“我们自己跟自己比是有进步的，但跟同行相比又有差距。比如说信达，它能先走一步，就是因为其盈利能力比我们强，总体来说比我们做得好。”
“不管有多么难，中国华融都必须转型和改制，我们是没有退路的。”信达股份成立之后，中国华融也加快了改制的步伐。赖小民说，中国华融的改制方案今年底前就会报给相关部门，希望尽快能得到批复。中国华融的改制方案和信达的改制方案类似，除了在业务定位上会各有侧重。赖小民认为，有了信达的先例可循，中国华融的改制方案将更容易通过。
随着四大资产管理公司转型步伐的加快，几家公司以后在业务定位与运作方式上的差别并不大。面对可能的同质化竞争和相似的转型难题，赖小民最近多次在公开场合呼吁，四大资产管理公司应该建立一个“业务发展联盟”。
“四大资产管理公司面临着相同的命运，相同的压力与挑战，所以我呼吁建立四大资产管理公司的业务发展战略联盟，站在更高的层面共同来应对市场，发挥各自的优势。成立联盟以后，四大AMC可以加强这方面的机制建设，从而促进四大AMC的共同发展。”
“坐商”变“行商”
从坐等政策性不良资产的“坐商”，到有着敏锐市场嗅觉的“行商”，往往是意识上的差别而非形态上的区别。
要向着商业化转型，实现市场化的运作，对目前四家资产管理公司来说都并非易事。对于中国华融来说，真正的商业化需要的不仅是改制方案获得相关部门通过，更重要的是中国华融要获得市场的认可。
让赖小民引以为豪的是他对中国华融广州办事处的“整顿”。中国华融广州办事处在2006、2007、2008年都处于亏损状态，2008年时亏损额达到了1800万元。赖小民上任以后，及时调整了广州办事处领导班子，从某大型银行引进了一个专业优秀人才担任负责人，该负责人还带了几名在市场上打拼多年的专业金融人才，他们有着对市场敏锐的判断力，熟悉商业化业务，能够盘活很多的项目。
2009年，中国华融广州办事处一举创下700万元的利润。今年广州办事处在一季度就已经完成了2314万元的盈利。现在其盈利已经达到8000多万元，赖小民预计，“广州办事处今年干到小一个亿都没有问题。”
如今，赖小民坦言自己只关心四个方面的报告：第一是企业发展报告，第二是利润增长报告，第三是风险控制报告，第四是职工收入报告。“只有这四个方面上去了，一个企业才会获得实实在在的利益和效果。”
……
作为国务院批准设立的四大国有资产管理公司之一，十一年来，中国华融成功处理的不良资产达7200亿元，同时对393家国有大中型企业实施了债转股。2006年底，中国华融按期完成了财政部下达的政策性债权处置目标考核任务，其后就开始了商业化转型的探索。
按照赖小民的规划，中国华融首先制订了“五年三步走”战略：大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；择机上市，实现公司跨越式发展。
两年来，赖小民除了像“首席营销官”一样亲自带领中国华融高层实施“大客户战略”，还加强了中国华融旗下子公司华融租赁、融德资产、华融证券、华融信托、华融置业、华融致远等各项业务的开展，推动成立了华融渝富股权投资基金以及华融湘江银行和华融期货公司。
一系列的创新和尝试最终让中国华融实现了超常规增长。“2009年，中国华融净利润同比增长了103%；2010年上半年，中国华融在全国各地设立的30家办事处也完成利润计划的400%。”
试水“捷径”
在四大资产管理公司纷纷试水金融租赁、证券经纪等各种新业务时，中国华融选了一条“捷径”——与地方政府及大国企等“大客户”合作。
8月6日，由中国华融和重庆渝富资产（简称渝富资产）经营管理公司共同出资设立的华融渝富股权投资基金管理公司在重庆挂牌。渝富资产相当于是重庆的“中央汇金”，是重庆市政府国资管理的利器。
此次中国华融与渝富资产联手搭建PE平台的一个重要背景，正当重庆市政府提出要将国企分为工商板块、金融板块和投融资板块三大板快来重点推进。
“地方政府手上有很多资源和项目，诸如国有企业改革过程中，就有不少业务资产管理公司可以做，再加上地方投资和基础设施建设。只要中国华融按照市场化规律运作，做好风险把控，以后这个运作模式的发展空间非常大。”华融渝富的诞生和业务的顺利推进，再次让赖小民感受到了与“大客户”地方政府合作的优势。作为其战略转型的第一步，这一模式已经被先后复制到青海、湖南以及天津等地。除此之外，中国华融还与上海国际集团、浦东发展银行、中国建材集团、华菱集团、工商银行等大企业建立了战略合作关系。
不过，除了“捷径”之外，中国华融的触角还迅速伸向了更多的领域。就在华融渝富之后，中国华融旗下的华融证券持股海南星海期货经纪有限公司股权事宜获证监会正式批准，中国华融顺势切入期货业务。
9月21日，中国华融控股的华融湘江银行在湖南长沙挂牌成立，这也是资产管理公司拥有的第一张银行牌照。该行由湖南湘潭、株洲、岳阳和衡阳4家城商行及邵阳市城市信用社重组而来，中国华融持股比例为50.98%。
10月12日，华融湘江银行正式挂牌开业。
目前，除资产管理主业外，中国华融已拥有金融租赁、证券、信托、投资、房地产、物业管理、基金管理、期货、银行等平台公司。根据2010年上半年全公司合并报表显示，中国华融今年上半年实现收入20.09亿元，较去年同期增长58.19%；实现净利润8.3亿元，较去年同期增长76.6%。
转型“阵痛”
无疑，当前的中国华融正逐步从不良资产批发转让的“中间商”模式，向多元化与市场化的新业务模式转型。
不过，两个比较现实的挑战是，中国华融还有不到200亿元的政策性不良资产，需要通过类似信达与财政部成立共管账户的方式处理；同时，中国华融还有530亿元左右的债转股类资产，“如何对股权资产从管理转向经营，我觉得这是最大的挑战。过去对股权资产，是看好它不要让其流失，但是现在仅仅看好还不行，还必须要经营好，实现保值增值。”
在业界看来，A M C商业化转型还面临着一个如何定位核心主业的难题，而这对于中国华融来说，也是其转型过程中的“阵痛”。
“从2006年开始中国华融就在提商业化转型，但直到2009年底，我们才最终明确中国华融的三大主业，即资产管理和投资、子公司的牌照业务、创新业务。现在定位明确了，才能踏踏实实去真抓实干。”
不过，仍将不良资产处置作为核心业务的中国华融，也面临着四大AMC都不得不面对的不良资产越来越少的问题。“现在我们的不良资产少了，因为现在银行好资产多了。同时，我们四大AMC还要通过价格风险定价去竞标，这个难度就更大了。”
如赖小民所言，中国华融不仅面临着市场竞争的压力，还面临着激烈的同业竞争。“我们自己跟自己比是有进步的，但跟同行相比又有差距。比如说信达，它能先走一步，就是因为其盈利能力比我们强，总体来说比我们做得好。”
“不管有多么难，中国华融都必须转型和改制，我们是没有退路的。”信达股份成立之后，中国华融也加快了改制的步伐。赖小民说，中国华融的改制方案今年底前就会报给相关部门，希望尽快能得到批复。中国华融的改制方案和信达的改制方案类似，除了在业务定位上会各有侧重。赖小民认为，有了信达的先例可循，中国华融的改制方案将更容易通过。
随着四大资产管理公司转型步伐的加快，几家公司以后在业务定位与运作方式上的差别并不大。面对可能的同质化竞争和相似的转型难题，赖小民最近多次在公开场合呼吁，四大资产管理公司应该建立一个“业务发展联盟”。
“四大资产管理公司面临着相同的命运，相同的压力与挑战，所以我呼吁建立四大资产管理公司的业务发展战略联盟，站在更高的层面共同来应对市场，发挥各自的优势。成立联盟以后，四大AMC可以加强这方面的机制建设，从而促进四大AMC的共同发展。”
“坐商”变“行商”
从坐等政策性不良资产的“坐商”，到有着敏锐市场嗅觉的“行商”，往往是意识上的差别而非形态上的区别。
要向着商业化转型，实现市场化的运作，对目前四家资产管理公司来说都并非易事。对于中国华融来说，真正的商业化需要的不仅是改制方案获得相关部门通过，更重要的是中国华融要获得市场的认可。
让赖小民引以为豪的是他对中国华融广州办事处的“整顿”。中国华融广州办事处在2006、2007、2008年都处于亏损状态，2008年时亏损额达到了1800万元。赖小民上任以后，及时调整了广州办事处领导班子，从某大型银行引进了一个专业优秀人才担任负责人，该负责人还带了几名在市场上打拼多年的专业金融人才，他们有着对市场敏锐的判断力，熟悉商业化业务，能够盘活很多的项目。
2009年，中国华融广州办事处一举创下700万元的利润。今年广州办事处在一季度就已经完成了2314万元的盈利。现在其盈利已经达到8000多万元，赖小民预计，“广州办事处今年干到小一个亿都没有问题。”
如今，赖小民坦言自己只关心四个方面的报告：第一是企业发展报告，第二是利润增长报告，第三是风险控制报告，第四是职工收入报告。“只有这四个方面上去了，一个企业才会获得实实在在的利益和效果。”
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