中国职业经理人的先天病

　　在中国职业经理人的名单上，国美陈晓不是第一个引起公众和舆论关注的对象，对于下列一串名字，公众可能不会太陌生——姚吉庆、祝剑秋、吴士宏、屈云波、陆强华、王惟尊……

　　这些中国职业经理人曾经在商界叱咤风云，是成功者的象征，为业界乃至普通大众所津津乐道；他们闪亮登场、黯然谢幕。在离去时，媒体往往会在他们的名字后面缀上“事件”二字，如“祝剑秋事件”、“吴士宏事件”，以渲染他们的进退对业界产生的影响和所引发的思考。

　　此外，还有人形容，职业经理人是一群在资本的尖刀上跳舞的人。而从近年的实际情况看，这一形容并没有多少夸张的成分在内。

　　中国的企业家和职业经理人，为什么会常常出现刀枪相向的场景？美国经济学家福山在《信任》一书中如此解释：华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，就形不成大企业。

　　当然，这种不信任是双向的。企业家过分猜疑职业经理人，或职业经理人不谨守信托责任，都会让发展良好的企业随时陷入困顿之中。

　　陆强华 孤独离世

　　大多数情况下，人们会同情职业经理人的不幸遭遇，甚至为之悲哀，因为在中国，普遍的情况是在缺乏完善的体制下，职业经理人遭受了不幸。但是，创维前臣陆强华的“不幸”似乎难以引发此类悲情。

　　从创维率100多人出走，陆强华差点把老板黄宏生像火药一样点炸；后来在高路华，陆强华又与老板黄仕灵争权，搞“独立小王国”，拒绝公司的审计监督。甚至，在黄仕灵置外界对陆的种种道德非议而不顾，坚定起用他后，陆强华最终仍选择与老板对簿公堂，让黄仕灵在上海吃了几天官司……

　　客观评价陆强华的人说他在业界确实算得上是一个人物，哪怕是问题人物；不客观评价他的人则挖苦他背主负恩、脑生反骨。

　　但是，陆强华的做法并非一无是处，至少，他向外界展示了职业经理人的真实状况。是非恩怨和个人性格、为人处事之外，在展示了个人能力和为争取自身权益所做努力的同时，陆强华也让外界看到了一个职业经理人对自己定位的偏差和个人私欲的膨胀。其实，在这个事件上，老板的肚量和胸怀显得尤其重要。资本是一支大棒，但不可随便挥舞。钱不是凭空可以再生出钱的。既想让别人给自己赚钱，又要压制，这不是一个企业家的胸怀。

　　终究，陆强华的“强人”个性使得他很难与东家长期合作。离开高路华后，他选择与自己的一些部下在上海创业。先是销售醋饮料，但未获成功。最后不得不把精力放到自己熟悉的彩电行业，成立了上海人众电器公司。人众电器曾收购赣新电视，自创“东锐”品牌，但在家电行业竞争白热化的那几年，传统彩电要想杀出一条血路几乎已经不可能。东锐彩电在生产了几千台后宣告停止。此后，孤独的陆强华和他的上海人众电器苦苦支撑，更多的是蜷缩在他那间简陋的办公室里，直到2007年积劳成疾去世。

　　王惟尊 被关押9个月

　　相对于陆强华的“反骨”，王惟尊的“反戈一击”似乎应该算得上是道德典范。

　　在广西喷施宝的经历，使王惟尊成为轰动业界的“中国职业经理人第一案”主角。王惟尊被捕时的身份是广西喷施宝公司的总经理。在此之前，他曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。在中欧管理学院——中国最早与最好的MBA学院里，他被校方热切地称为“中国职业经理人的代表”。

　　当王惟尊带着自己的MBA团队进入喷施宝后，公司上亿元的假账被发现了。王惟尊坚持：“作为职业经理人，必须对各股东平等负责”，并毅然支持财务总监将账目通报给喷施宝的另一投资方日本野村集团，因此引发了喷施宝股东之间的诉讼大战。而喷施宝的创始人王祥林也因王惟尊的“出卖”行径，以职务侵占和商业受贿罪将王惟尊送进看守所。

　　在被关押了9个月之后，王惟尊因犯罪事实不清、证据不足被无罪释放。风波过后，王惟尊告别商海，回到自己的母校，担任中欧国际工商学院市场及公共关系部主任，从此退出商界运营第一线。

　　在事件已经过去了多年的今天，王惟尊案所带来的影响仍然是值得所有人思考的：一个职业经理人，在股东利益之争中扮演的应该是怎样的角色？而股东们面对这样的“反叛”，又应该用什么样的思维来解决问题？某大型猎头公司负责人曾就此评论说：“这件事在猎头行业是个非常大的负面例子，我们很难为民营企业招到MBA——往往是做2个月发现有假账就退出。连王惟尊这样的佼佼者也落得如此结果，别人更难做了。”

　　还有一些职业经理人说：“王惟尊事件吓得更多的MBA只敢去外企。W T O之后中国企业如何吸引人才呢？”

　　姚吉庆 让老板赶下台

　　姚吉庆在华帝的故事，可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。

　　1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。

　　此时距姚吉庆被华帝招至旗下，仅仅3年不到。而他此前的职务，是个名字古怪的头衔——集团管理者代表。说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂——跑腿打杂敲边鼓。

　　如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让贤”。

　　姚吉庆很感谢老板给他的这个机会，并为华帝创造了不错的业绩。而在取得这些成绩的同时，姚吉庆并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。

　　套用童话故事中的结尾：从此以后，姚吉庆和他的7位老板过着幸福和谐的生活……

　　可惜，现实从来就与童话相距甚远。就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位置上赶了下来。

　　在此之前，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。”这让姚吉庆深具危机感。他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革。其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命有所不受”的办法。熟悉内情的人都明白：“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。

　　当时还是北京派力营销管理咨询有限公司高级合伙人的屈云波，道出了另一个原因：“傻”的职业经理人不讨人喜欢，因为董事会关注的只是短期内的利润。历史上有很多改革者成为了改革牺牲品的现象，就是由于自己的“长期眼光”和老板的“短期利润”相冲突而导致的。没有哪个人会真正放心地把自己的钱交给别人。资本对知本存在着一种永远也挥之不去的戒心和防备，尤其是在中国。

　　失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼C E O，这是一个不太重要的过渡。再后来，他去了中国厨柜第一品牌——欧派，出任集团营销总经理。姚吉庆后来回顾这一段经历时说：“也许他们（华帝七老板）觉得自己也能这样做了。因为马路都修得差不多了，谁来开车都问题不大。人家请我，是因为我有这个能耐把路修好，否则请我去干吗？所以我说关键是心态，心态好就会不断地找自己的空间。老是埋怨别人，好像天要塌下来了，没用。”

　　祝剑秋 派系斗争的牺牲品

　　姚吉庆是民营资本力量下的牺牲者，而祝剑秋演绎的则在国有经济路上的另一种悲哀。

　　因为一个很偶然的机会，祝剑秋放弃报社的铁饭碗进入了北大方正。从业务员到主持沈阳方正、上海方正，再到就任方正集团副总裁……一路走来，祝剑秋看出了国有企业的通病——在机制和产权问题上，到底谁代表资本并不明确。

　　在方正8年，祝剑秋即便不乐意，最后也不得不沦为派系斗争的牺牲品。他是受当时的集团董事长张玉峰提拔，到上海方正科技担任总经理的，在并不为公司看好的情况下，祝剑秋将方正P C电脑业务做到了全国P C市场第二的地位，风头盖过了集团看家业务——电子排版。

　　而2001年爆发的方正科技股权之争，让祝剑秋第一次感受到了资本力量，这股力量左右了很多专注业务的职业经理人的进退选择。而为了避免正在上升势头的产业受到资本因素的过多干扰，祝剑秋有意摆脱方正集团的控制，把方正科技拉出去独立。可惜，最后的结果仍然是老一套的“资本胜出”。

　　2001年7月，祝剑秋出任朝华科技(集团)股份有限公司总裁，2年间将朝华销售额从7000万提升到约20亿。但资本力量再次让祝剑秋深感困惑。朝华集团擅长操作的仍然是资本运作，一旦资本运作失控，资金链断裂不可避免，自然无力支撑朝华科技I T业务的生存。

　　面临几次人生选择，祝剑秋感言道，“做企业最怕的是牺牲产业，将企业变成了一个融资平台，或者变成了资本力量角逐的筹码。”因此，祝剑秋去了长虹佳华：“依我对长虹的了解，长虹不会这样做（将企业变成融资平台）。长虹是很重视产业、很重视工厂，长虹的企业文化也不会做不顾实体经济的事，这点是我非常放心的。”

　　当有记者称呼祝剑秋是一个成功的职业经理人时，祝剑秋很诚恳地说，其实自己还在追求成功，而且“我看到过许多年轻人在大红大紫后就消失了，我更愿意自己的人生高峰晚一点到来。”

　　屈云波 兵败科龙

　　因为给美的所做的一项咨询成功，引起了美的的同城兄弟科龙的注意，在总裁王国端数顾茅庐之后，派力营销管理咨询公司董事长屈云波“空降”科龙任营销副总裁。

　　屈云波后来撰文说，当时答应空降科龙，既是客观上帮科龙，也是主观上帮自己——毕竟这么多年，自己一直做军师，没有当过将军，企业营销实践的缺乏显而易见。

　　可事实证明，诸葛亮的成功一般人很难复制。屈云波喜欢著书立说，喜欢传经布道，喜欢总结各种各样的理论和制度。如果搞教学搞咨询，那肯定是没得说。但理论与实践毕竟有很大的差距。屈云波在科龙的两年恰恰是科龙业绩大幅下滑的两年。责任虽不能完全归咎于他，但从实战角度，他无疑遭遇了失败。

　　还有一点，书生将兵，很喜欢把所谓的理念、纪律、制度放之四海而皆准，却忽视了人的感情因素。诸葛亮能统兵，是因为他收服了刘备手下的主要将领关、张、赵等人，科龙集团几位不愿透露姓名的中层干部曾经在事后做过这样的分析：屈云波没有适应和改造企业文化的充分时间，容易陷入孤军作战，不少营销老将不买他的账。虽然屈云波深知完善机制的重要性，但他被日常性的事务工作缠住，没有时间进行机制改革，再加上他换人很随便，因而企业并没有真正建立现代机制。

　　兵败科龙给屈云波带来的打击可谓不小，以至于回到北京后他长期处于一种半休息状态。这导致了一个恶果——他一手创立的派力咨询业务停滞不前，从国内一流咨询公司的阵营中悄然滑落。这种状况使得他不得不开始“二次创业”。屈云波对派力进行了较大动作的整合：从惠普等公司挖来高管，组建了一个IT咨询公司；开发标准化培训业务，将工业化生产引入培训业务；组建了营销经理猎头公司等。让他欣慰的是，派力的状况现在已经开始回升。

　　其实，梳理中国职业经理人的发展史可以看到，从职业经理人到老板，是中国职业经理人最终归属的主流。仅仅掌握知本，你也许会干成一些事业，但事业终归不是你的，也不见得是你想干的事业，这样的事业也难保证长远。中国人喜欢的是拥有而不是享受，有资本才有发言权，有资本才有一切。

　　资本也许是中国职业经理人先天的短板，但拥有自己的企业似乎是中国职业经理人未来的出路所在。