CIO十五年：正青春，搏未来

　　从2002年开始，“中国优秀CIO评选”活动捕捉并记录下IT在中国企业乃至社会变革中的作用，以及作为历史亲历者的CIO们使命的更迭与角色的变迁。

　　15年前，在首届中国优秀CIO评选颁奖现场，获奖的辽宁省电力集团公司信息中心主任潘明慧曾感慨道：“现在提CIO太早了，中国现在哪有CIO？都是我们这些IT经理或信息中心主任在引入或推动着IT的工作。”那时候CIO的主要职责之一，就是要用自己的能力和魅力去影响业务部门和企业的一把手，让他们明白IT是什么，IT能给他们带来什么，好让这些实权人物为IT建设的推进亮起绿灯。

　　15年后的今天，CIO阶层，很多人不仅将“CIO”字样印在名片上，更重要的是，他们的所想所作正在深刻地影响着商业、经济甚至社会的发展——他们直接参与决策会议、拥有企业全局观，不仅是技术负责人更是业务、模式的创新者；他们胸怀企业战略，将IT与业务深刻融合、推动CEO和董事会建立良性的IT治理结构、建立IT与业务融合的制度与流程、组织架构。

　　“青春”时代

　　1998年，时任中国外汇交易中心和银行同业拆借中心副总裁的柴洪峰不知道，自己在名片印上“CIO”字样的举动成为一个时代的标志。从此以后，“中国首位CIO”成了IT场合介绍柴洪峰时不可不提的封号。从早期主持开发“中国外汇交易系统”，到领导中国银联跨行交易清算系统建设，实现中国银行业期盼已久的“联网通用”，再到今天负责中国银联的整体运营、研发和技术标准，柴宏峰的职业经历就是一部中国金融产业改革创新发展的简史，不仅促进了国内以IT为运作平台的银行间市场迅速发展，也为超过54亿张银联卡在全球150多个国家和地区的有效使用提供保障。

　　今天的柴洪峰已经是中国银联董事兼执行副总裁、中国工程院院士，影响甚至决定着中国移动支付的未来。在柴洪峰看来，金融等以电子形态提供服务的行业CIO，除了扮演搜集信息为决策服务的角色外，更应该通过新技术和新标准进一步引导公司业务的创新，进而推动产业变革。“CIO最终的定位需要成为战略决策层的一员，影响公司战略方向，为公司的战略和业务创新提供能量。”

　　2000年，陈静成为刚刚成立的中国银河证券有限责任公司的信息技术部总经理。十五年弹指一挥间，如今已经是银河证券副总裁的陈静思考的则是证券业如何在“交易”与“安全”之间取得平衡。之所以能够平心静气地考虑这类带有“艺术性质”的问题，离不开我国证券业过去十五年间由分散经营发展成为集中式证券公司的大背景，而作为与业务不可分离的证券业IT架构，也由之前的网络、系统分散发展成如今的集中联网、统一系统、统一数据、统一平台。

　　十五年间，商业与技术的快速发展，让CIO这一职位不单单被技术专家垄断，越来越多的非IT人员开始因为他们在管理、业务上的特长而走上CIO岗位。企业赋予CIO的使命也更趋向多元化，此前单纯专注于IT的CIO可能会在企业经历大规模IT建设之后，面临职业生涯的瓶颈。“信息中心主任”级别的CIO曾经在大规模IT建设阶段扮演过重要的角色，但随着企业对IT赋予新的使命，在企业发展的关键时期，他们要么突破自身瓶颈成为引导业务发展的领路人，要么专注于企业IT架构，转型为内部IT架构师，或者干脆转战到其他企业、甚至自我创业继续发挥自己的专长。十五年前，胡臣杰离开南航信息中心副主任的职位时，中国第一张电子客票在南航诞生；而十年前的2007年他再次回归南航，成为国资委直属央企首批聘任的CIO时，中国民航业已经实现100％的电子客票；如今的他再次转型，加入阿里旅行板块——飞猪，担任大交通事业部总经理。

　　作为2015年度中国杰出CIO，贺东东的头衔是三一集团有限公司高级副总裁、首席流程信息官。这个有些奇怪的头衔背后是三一集团近几年在企业转型方面的努力：2013年之前，三一集团只有IT部，没有流程信息化部，加入“流程”二字和把做过分公司诸侯、开拓过海外市场、熟悉集团方方面面的贺东东调来，标志着三一正向基于用户和市场驱动的业务流程转型，而信息技术则是实现创新意图或者模式变革的赋能工具。

　　在这个职位上两年后，贺东东开始理解董事长梁稳根选择他担任这一职位的初衷，并非IT出身的他以用户为出发点，基于用户思维来创新商业模式、产品、服务和整体解决方案，能极大的提升客户价值；数据管理及应用逐步成为企业新的竞争力，大数据应用将会是未来商业变革的重要方向；基于流程的业务变革是公司练好“内功”的必要手段。

　　“不过这个工作难度，还是超过了我当初的预期。”跟一个看不见摸不着的对手去竞争，而且是内外交战，贺东东面临的是各种选择的挑战，智能制造、供应商协同、3D打印、机器人、智能工厂、电商、O2O、研发众创众筹、智能集群化……每个方面都有变革的需求，也有变革的可能，通过变革都有可能获得收益，也会提升竞争力，“我们有无限任务，但资源有限。”这对贺东东来说，这是一种选择的痛苦。

　　现行成文的所有历史都是人们在历史发生之后写就的，是一个在以往的历史事件和进程中苦苦找寻出足够支持、证明当下已经形成的观点和论点的过程。历史学家们有意识、有选择性地在历史长河中掘取、收集、罗列那些足够多和足够重要的“证实性证据”，以证明自己在当下形成的“历史观点”。如果你有足够的耐心和毅力，完全可以把自己去厨房取一杯水的原因，与商鞅当初在南门外立一根杆子的理由联系在一起。

　　历史曾经是未来，未来也终会成为历史。我们坐在开动的汽车里，通过后视镜来看历史和写历史的同时，也在预测或有意识地假设未来如何按照我们所设想的来发生。需要明确的是，无论是历史还是未来，它们的发生都不是爬行的，而是跳跃的，从一个断层跃到另一个断层。无论是我们有选择性地证明，还是有意识地假设，都违背了它们的规律，注定要失败。

　　未来是不可预测的，科学技术的发展、商业的变革也不会按照事先所假设的发生。在你预测的同时，未来已经发生。

　　在人们已经开始把“CIO”的定义从“首席信息官（Chief Information Officer）”转变成“首席创新官（Chief Innovation Officer）”的时候，身处商业变革前沿的CIO应该如何在已经发生的未来中进行商业创新？

　　未来已经发生

　　无论是把“I”定义成“信息”还是“创新”，在众多CIO眼中，“技术驱动商业变革”是创新的一条基本逻辑，但这条逻辑所囊括的含义并非简单如那八个字。

　　技术，是什么样的技术？它不仅仅是指最为人熟知的信息技术。虽然信息技术在创新过程中的作用很重要，并且占据着主导位置，但它并不能孤立的发挥作用，与之关联到的商业组织架构的构建、人才的培养和使用等都应该被纳入“技术”的范畴内。“驱动”，应该如何驱动？以什么样的方式或形式来驱动？“商业”，不应仅仅是指互联网、新能源这样的新兴商业，而更应该是在人们的工作学习、生活中已经存在很久的、分割不开的传统商业，比如日用消费品、交通等。至于“变革”，就是指在根本上必定要有替代性的产品、模式的出现，这样才能称之为变革——如果只是形式上的不同，那只是“变化”，而不是“变革”。

　　在商业化的进程中，商业竞争贯穿于越来越多的环节和方面——无论是产品研发、制造方面的竞争，还是成本、性能方面的，以及产品售出之后为客户带来的应用方便、工作效率提高，甚至个性化需求满足方面，这就要求在以上某几个环节上都要实现创新，而不再是简单的某一环节。

　　“15年前，IT的核心是业务流程标准化，是提升生产力和准确率，用ERP整合不同的系统，将员工的日常工作自动化；10年前，电商渠道，CRM客户关系管理，销售自动化等数字化业务流程为企业增长提供了新的机会；今天，数据驱动产生新的业务模型，比如过去利用广告代理商来触达新用户，现在消费者去哪儿我们就去哪儿，消费者喜欢的入口在哪儿，我们就在哪儿直接建立会员入口，跟消费者的每一个触点都在品牌和消费者之间建立起一对一的关系。”宝洁大中华区首席信息官王珊珊说。

　　以宝洁知名婴儿品牌帮宝适纸尿裤为例，传统做法是通过不同触点（邮件，短信，电商广告，微信等）进行引流，引流到一个统一的平台比如官方网站进行会员互动，包括入会，申领试用，积分互动等等。这样的做法用户黏度不高，会员活跃度较低。而全渠道方案使得帮宝适成为第一个母婴品牌来提供全方位全渠道线上线下的消费者体验：从线上试用申领，到线下新生礼盒体验；从线上定制化育婴知识，折扣券领取，到线下购买，扫码积分……线下线上同步积分，并且打通各个渠道的会员系统。各入口统一连接整合到后台统一的CRM，信息打通，使得消费者能够获得无缝的既统一又丰富的会员体验。

　　未来确实不可预测，但宝洁已经感知到正在发生的未来是日趋消费化。在未来消费化的进程中，宝洁用IT加速产品的商品化进程。作为一家市值超过2200亿美元，在180多个国家和地区拥有十大品类、65个品牌的日用消费品巨头，为了应对已经在增长的市场需求，宝洁正是通过IT技术来实现在产品生产和销售上的变革。

　　随着电子商务在中国的蓬勃发展，特别是“双11”、“双12”等电商大促的兴起，客户大订单甚至超大定单对宝洁产品供应链的整体服务水平和稳定性提出了更高甚至严苛的要求。然而，在更高的订单满足率和更低的库存这对矛盾体中寻找平衡点的解决方案，恰恰是传统快消品公司面临的共同挑战。

　　通过深入分析业务问题，结合客户的反馈，宝洁信息部门利用客户的提前订单信息指导宝洁的产品供应链，实现端到端信息流和实物流的整合，实现见单生产，工厂直运。在显著提高客户订单满足率的同时，最大程度的降低宝洁安全库存和生产成本，从而产生千万美元级别的直接效益。

　　把潜在的市场需求更快地商业化，无论在商品的研发阶段、上市阶段，还是售后服务阶段，都先一步占据商机，让公司获得更大的利润，最终赢得在未来的竞争。

　　文/孙泠