松下革新的历程，是一场百年老店的供给侧改革。
2012年6月上任社长时，津贺一宏接手的松下“大公司病”缠身：运营高成本，核心事业现瓶颈，电视等主导产业巨额亏损，前4个财年累计亏损2万亿日元（约合200亿美元）；高杠杆，资产负债率达76.6%，且有巨额债券的偿付压力；机构臃肿，松下电器员工总数为33万人，相当部分事业部门入不敷出。
津贺一宏主持的3个完整财年，公司持续盈利，累积盈利约5000亿日元，松下转危为安。2016年底来华，津贺一宏复盘了松下革新的历程，这是一场百年老店的供给侧改革。简言之，可概括为：危机意识的共享、需求主导的研发、开放灵活的合作、以人为本的长期投资。
受任社长之后，我对公司现状做了调查，发现大部分员工不知道发生了什么，即便经营层同样缺乏危机感，公司运营与市场反应、客户需求之间，存在巨大隔阂。一个巨大的组织中，危机感往往是看不到的，如何和高层经营干部达成共识，非常重要。
挽救危局，首先要共享危机感和危机意识，同时提高变革的速度，选择最有效的举措。巨额亏损主要集中在电子行业，尤其是代表松下品牌的电视和数码产品，怎么办？就是不停投入新产品，用新产品引领行业发展；如果研发做不到，就进行彻底的事业改革，比如，一部分事业领域由2C转成2B。
当时，松下公司总部一共有7000人，为提升变革速度，我果断砍到130人，组织扁平化之后，对市场的反馈速度，包括危机感的共识作用非常积极。这些举措没有现成经验或者成例，直觉上可行马上推进。
我长期从事研发工作，纯粹从研发角度出发的产品基本都不赚钱，比如我们投入巨大人力和财力开发的等离子技术（在商业上是一个失败）。一个正面例子是，松下幸之助先生创业初期，社会刚刚有电，大量店铺需要照明，往往只有一个灯泡卡口，他就把灯头做成双头的，一个灯头可以插两个灯泡，这不是一个特别复杂的技术创新，但符合市场环境和需求，公司因此有较大的成长。
我曾和松下汽车电子研发的同事一起讨论，未来车内环境怎么构建，他们设想的是，在家里一样舒服的环境下怎么控制电子设备，这在技术上根本不现实。汽车公司人员的想法完全不同，他们考虑的是，100公里的时速下如何安全、准确地控制汽车运行，这才是需要的东西，也是创新的机会。于是，我很快成立车内控制环境的开发团队，有了人车一体、符合车企需求的技术产品。
立足于数字革命、能源革命的需求，松下未来会聚焦到IOT（物联网）、机器人等领域。我们在推进自动驾驶的研发活动，配合电动汽车的研发，结合积累的传感技术以及深度学习计算、人脸识别等AI技术进行研究；在能源领域，致力于蓄电池及氢燃料的研究，从电极和电解质材料开始进行新型锂离子电池系统的开发，飞跃性地提升了二次电池的容量，提升储蓄能技术，向楼宇、社区提供能源解决方案。
松下在中国过去有很多的合资企业，主要是生产型的，合作伙伴的概念未来不再只是生产，而是一起创新事业，就要考虑自己承担的是主角还是配角，一种是以松下为中心，缺少的资源由合作伙伴提供；一种是考虑合作伙伴的技术需求，提供支援。比如和特斯拉公司的合作，松下是辅助角色，产品中虽体现不到松下的品牌，但我们的技术仍然支持马斯克先生的梦想。
2018年，松下创业百年，百年之后的下一个阶段可能更难，充满挑战。百年企业是有责任的，很多业务在缩小，也不能舍弃，欧美公司可以只做成长性业务，哪怕收入减一半也在所不惜，松下不能这么做。
我现在唯一的课题是，松下依然缺乏成长性，成长部分不足以弥补原有业务的萎缩。我非常看重长期的成长，怎么做？就要投资人，在日本就是投资年轻人；放到全世界，投资海外公司的优秀的人，唯有此可以做到长期成长。
本刊记者 陈晓平
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