重估苏宁

　　苏宁的互联网零售之路，行至由量变到质变的临界点。

　　苏宁总部坐落于南京市玄武区徐庄软件园，拥有两幢醒目的建筑：一幢立柱式的集团总部大楼，高18层，汇聚旗下金融、体育、文化、置地等业务；一幢环形建筑是易购总部大楼，高9层，占地约170亩，聚集了电子商务、大数据、物流、在线客服等核心零售业务。整体建筑群聚集了2万人，这是18万人苏宁零售帝国的神经中枢。

　　这家中国最大的线上线下零售商，2009年以来，转型互联网零售的步伐一刻未停：2010年，易购正式上线；2011年，提出“沃尔玛＋亚马逊”模式；2013年更名苏宁云商，发布“一体两翼”互联网路线图；2014年，倡导“三效法则”，主推用户体验、经营创新、制度优化；2015年，供应链、物流、服务等核心能力全面开放。

　　“从前零售业盈利模式是规模经济，规模越大，盈利越好，在互联网时代，传统商品经营模式的盈利能力遭遇大的挑战。”苏宁云商副董事长孙为民告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，突破固有商业模式“势在必行”。

　　能跳舞的大象终是罕见的，千亿量级的苏宁转型，曾备受质疑。2013年全国两会间隙，现任苏宁易购集团总裁侯恩龙陪同董事长张近东见记者，亲眼见证老板遭到媒体的“围攻”，“记者评论是一边倒的，纯电商是空军，实体店是陆军，空军打陆军，苏宁就死路一条”。

　　2015年起，苏宁的表现触底反弹，阿里巴巴283亿元的战略投资，使线下渠道价值开始被重新认识；2016年四季度，转型迎来一个重要节点：扣除金融、物流、服务等衍生业务，零售主业实现经营性盈利。2017年开年，张近东宣布“三大聚焦”：互联网零售、用户价值以及盈利变现。这位素来低调的零售大佬一反常态，公开的发言稿显得高亢激昂，“2017年是苏宁腾飞的元年，是集团从量变到质变的爆发年”。接近8年的转型变革，或许是时候该重新估量苏宁了。

　　流量新逻辑

　　苏宁核心的产业布局一直定位于零售，近两三年来，却主动出击，相继布局地产、金融、体育、文化、投资等产业生态，苏宁到底打算做什么？张近东有一个鲜明的定义：“我们不是多产业平行布局、多元化的独自发展，而是以零售为核心，顺应互联网时代，构建零售行业资源，打造零售产业生态……无论未来苏宁将衍生什么产业，都是为互联网零售的深化和优化。”

　　互联网零售，一个基本前提是获取流量。苏宁转型赶上了移动互联网时代，网民行为日益呈碎片化、个性化趋势，线上流量从哪里来？这曾是苏宁最痛苦和困惑的地方。

　　孙为民评论说，变革早期，苏宁恨不能将一些大的综合性门户等优质广告位全部买下，花了大笔费用后，他感觉“被忽悠”了，“纯靠买广告位引流，转化率有时连1%都不到，纯粹网上买流量、倒流量，不是一个真正意义上科学的商业模式”。负责运营的侯恩龙感慨：“10年间流量价格整整涨了近8倍，互联网低费率的谎言破灭了，纯电商的红利期已经结束了。”

　　应对新变化，一方面，苏宁重新回归线下，构建多场景的零售业态，实现线下引流；另一方面，构建自己线上的流量生态，其选择的突破口是内容。

　　“个性化、精准化的内容，成为用户关注、流量获取的核心。”孙为民说，苏宁最终将内容的重心放在体育和文化，“体育就是一个永远的IP，每场足球赛可以看作是一部90分钟的电视剧，教练、运动员是导演、演员，不管赢和输，都是讲故事，形成一种自然而然的内容传播。”

　　早在2011年，全力搭建易购平台的同时，苏宁高层已开始关注内容的价值，并接触了多个标的物。2012年，刚好赶上PPTV上市无望，主导投资的日本软银董事长孙正义希望退出，而PPTV在体育内容已有特色，加之视频网站的带宽成本占比高，其压缩传播技术处于行业领先地位，苏宁最终控股PPTV。

　　通过内部资源的共融、共享，实现会员数据共享、协同整合后，PPTV贡献了大量注册用户，并成为苏宁大举进入体育和文化产业的一个楔子。

　　2014年，苏宁成为巴塞罗那俱乐部的第一家中国赞助企业。第二年，江苏国信舜天俱乐部主动上门希望接盘，没玩过足球的苏宁决定先花5000万元冠名，观察一年，结果传播效果出人意料的好。2016年1月，苏宁以5.23亿元人民币的代价正式全盘接手球队，同年，又以2.7亿欧元控股国际米兰。

　　2016年，苏宁在体育版权领域的动作也备受瞩目，出手大笔收购优质内容：以2.5亿欧元的合同揽下5个赛季的西甲中国地区的全媒体版权；紧接着，英国BBC称其以7.21亿美元取得英超2019-2022赛季中国内地及澳门地区独家全媒体版权；2017年3月初，以13.5亿元人民币获得2017赛季中超联赛新媒体独家版权。短短半年时间，苏宁成为足球版权领域的最大家。

　　足球队以及版权产业有着广告、付费会员等成熟商业模式，但如此巨额投入，对苏宁生态的意义绝不限于产业本身，这些领域关注度高、热点频出，巨额的内容投入带来海量的曝光度。苏宁内部曾经做过统计，体育产业与零售在内的其他所有产业的传播量，基本一半对一半。侯恩龙笑称：“如今打开新闻就看到头条是苏宁。”

　　孙为民说，苏宁体育可以视作“自建IP”，在流量上掌握主动权，在品牌宣传效应之外，为其零售生态有着多重附加值：其一是注册会员，国米在中国有8000万的粉丝，中超各球队粉丝超过3000万，苏宁体育内容平台构建后，将有望收获千万级的注册用户（大量是主动型付费会员），虚拟内容和实物产品打通，将可以转化为易购的零售用户，“获取一个有效注册会员的成本已涨到150元钱，1000万会员是什么概念？”

　　其二是用户黏性，内容会员将与苏宁构建一个长期稳定的关系，这种品牌链接是基于兴趣而不单纯是便宜，具备更多的情感属性，“你看世界范围的大公司，只要运用体育营销的，品牌永远代表年轻、活力、时尚、现代，比如可口可乐，100多年了，没有人觉得它是一个老气的品牌”。

　　布局体育和文化的效果有待证实，而苏宁云商营销投入的节省确实有迹可循，2016年前三季度财报显示，营收增长11%的同时，销售费用同比下降了0.41%。而且，一个足球队已成为其国际化一张有分量的名片。多年前，苏宁置业一直希望与意大利一知名奢侈品牌旗下的精品酒店合作，奈何投石无门，连高管的面都见不着，收购国际米兰后，该品牌商主动向张近东发出会面邀约，双方的合作立即就水到渠成。

　　物流的进化

　　快递配送曾是苏宁互联网零售转型初期的一大挑战。

　　2014年2月的春季战略会结束，时任苏宁北京大区总经理的侯恩龙接到调令，要求接掌苏宁物流。张近东只给他3个月，要求在股东大会召开前，用行动证明苏宁物流已明显改善。此前，侯恩龙没有全盘管理过集团全国物流，但他采取的三个举措，迅速提升了苏宁的物流配送能力：

　　第一，门店自提。当时，苏宁拥有约1600家实体店面，在用户下单时，鼓励就近去店铺提取商品，“比如最后一公里配送成本是6元钱，选择自提的提供给用户6元钱购物券，反过来增加了用户复购”，一举降低了20%左右的配送量，这是苏宁的独特优势。第二，一二线城市快速扩充小件配送团队，在原有自营配送员3000名的基础上，扩容培训7000-8000名快递员，并通过优化物流系统，实现快递大小件分离。第三，在三四线城市，要求大件商品的合作商，独立分离一个小分队，支持苏宁做小件配送，基本实现全国由县到镇的全覆盖。

　　2014年5月，股东代表聚集南京，纷纷抱怨起物流体验，在一间会议室，有人当场不客气地挑战侯恩龙，给他出了一道题：股东代表们来自全国各地，同时下单，就看第二天能不能如期送达，结果当然是服务承诺兑现，股东们还给了许多改善体验的建议。

　　在持续加强自营力量、店面自提和外部协作外，侯恩龙后续着重加强苏宁物流自动化处理能力，“以前的物流是建许多仓库，招聘很多员工，未来最贵的成本是人，仓库用成千上万人去堆，3班倒，效率低，成本也非常高”。

　　自动化的效率提升是惊人的。比如，一件货物传统的选取需要5个动作：货到托盘、由托盘搬到传送带、由传送带搬运至另一托盘、托盘拖到固定位置、搬上货车。期间，侯恩龙和负责开发的IT技术人员到仓储中心搬运货物，“一天干下来以后，没有一个技术人员能直着站起来，两天以后他们和我讲：‘侯总不用再折腾了，流程简化一次到位。’”

　　截至2016年底，苏宁已合计投入运营7个自动化拣选中心、32个区域配送中心，另有3个自动化拣选中心、15个区域配送中心在建。此外，苏宁自有物流仓储及相关配套总面积约500万平方米。

　　在侯恩龙看来，苏宁耗费大量资源布局的是一盘大棋，承担巨额折旧摊销成本，短期财务有压力，长期会形成巨大成本优势。“租赁仓库只要付租金，短期报表上较自建划算得多，但是，租仓库的成本长期看涨，现在1平米1元一天，以后也许涨到3元钱，苏宁自建物流仓储的成本优势逐步凸显。”他认为，由于土地资源的稀缺，一二线城市建设物流仓储基地时间窗口在消失，苏宁云商提前布局赢得了竞争先机。

　　2017年初，苏宁宣布以42.5亿元的估值全资收购天天快递，强化最后一公里配送能力。公告称，这宗收购“可以在相对短期内整合双方在仓储、干线、末端等方面的快递网络资源，提高配送效率，降低运营成本……致力于推进重点网点的直营化，同时提高其加盟商的服务能力，形成自营、加盟有机结合的综合物流服务网络体系”。

　　侯恩龙表示，2017年，苏宁物流将力推直营下沉，深入到基层网点，重点打造三四级网络的自营配送能力，苏宁的物流网络布局基础架构正日渐成熟，不久的未来，其货物将能顺利实现从县到镇到村的完全覆盖。

　　全渠道互联

　　苏宁在全球现有3600多家门店，涵盖云店、易购直营店、社区店以及红孩子店、超市等各种业态，如何盘活庞大线下资产，是转型成功的关键。

　　据侯恩龙介绍，苏宁确定的是差异化实体店发展战略：一级市场的重点是云店，二三级市场是常规店，三四级市场重点打造易购服务站（即直营店）。苏宁现有易购直营店约2000家，2017年预计还将开设易购直营店1000家，未来5年将要实现10000家的目标，主要承担O2O销售推广、线上会员发展引流、物流配送、售后服务等职能。

　　云店是苏宁实体店改造计划的重中之重，在阿里280亿元的投资中，约115亿元即主要用于“易购云店升级发展项目”。

　　孙为民这样解释设立云店的初衷：“未来的实体零售不再是简单的商品经营，更重要的是，融入线下生活服务，同时在线下场景中植入互联网应用。”按照苏宁高层的表述，云店是一个系统工程，由于存量设施的空间、面积和动线设计等问题，甚至涉及到大量商业物业的改造。2015年，苏宁牵手万达合作，以及其苏宁置业体系推进购物中心的开发，均为建立适应线下转型的新商业载体。

　　2015年4月末，全国首家苏宁云店南京山西路店正式开业，该店一改传统的家电卖场风格，将苏宁易购平台的超市、母婴、游乐场、餐饮等全业态悉数搬至线下，甚至包括苏宁的金融理财产品。此后，云店相继落地南京、广州、北京等城市。截至2016年底，苏宁云店数量为141家，根据公开的计划，2017年预计将再开100家云店。

　　按照侯恩龙的描述，云店实现线上线下的完全打通，价格同步、产品共享，借助VR、AR以及移动支付等技术，体验、下单、支付、配送、会员积分等具体零售场景，用户可以自由切换，甚至销售人员都是共享的——苏宁正在推广一个“在线导购”系统，将线下几万名销售人员搬到网上，转成在线导购，随时回应线上客户的需求。

　　同时，为契合传统零售向体验型经济转型，云店引入了儿童乐园、餐饮课堂、电影院、摄影教学等趣味服务，涵盖生活方方面面。例如，与国内数大厨电品牌合作，在餐饮课堂中为顾客提供免费手工烘焙体验，以促进厨电产品的购买。苏宁的逻辑是，以场景化的体验获取稳固、有效、真实的客流，将门店经营成另一个流量入口。

　　侯恩龙透露，2017年云店即将升级成2.0版，他们已经发现，中高端产品在云店商品中占比特别高，整体在60%以上，“消费者已习惯网上购买低价标品，购买一个一两万元的产品会谨慎很多，总希望多体验一下”。他相信，云店未来可成为供应商中高端产品的首销平台，帮助其回避网上血腥的价格搏杀，“纯电商渠道供应商自己基本上没有赚钱，一直帮纯电商企业打工，他们蓦然回首，在灯火阑珊处的会是苏宁云店”。

　　大笔投资云店，也标志着苏宁整体零售策略的调整。一种可能的组合是，未来，线下云店主营中高端产品，线上易购销售物美价廉的产品，形成线上线下的呼应，同时推进C2B反向定制。2015年8月，侯恩龙与小米科技总裁林斌南京会面时，提出了根据其平台数据独家发布定制手机的想法。2016年3月产品发布，随即销售50万部，“销售一般互联网手机品牌是不赚钱的，这次合作我们用C2B方向定制实现了双赢”。

　　传统的零售可能是靠低价取胜，在侯恩龙今天看来，价格已经不是唯一有效的手段，他开始重新反思“价格战”的意义，“云店这样的业态说明，线下有差异化的方式，网上也可以调整机构，走差异化道路，如果简单延续粗放式的价格战，和别人一样，这是一条死路”。此外，依赖于数据、场景、物流等新零售资源，未来苏宁金融也有望反哺零售业务，目前，苏宁已拥有包括银行在内的10余张金融牌照。

　　当然，更大成功还有赖于释放18万人的动力。2017年初，张近东在苏宁内部会议上提出倡议，要“孵化千千万万个小苏宁”，即借鉴“阿米巴”模式，将苏宁大团队分化为小团队，缩小经营单元，独立核算，按团队表现进行奖惩升黜。同时，公司鼓励很多同事回乡创业，与集团平台合建易购授权服务网点。这家素来讲究整齐划一的零售商，内部正在发生一场组织的新革命。

　　在侯恩龙看来，过去10年，其实不是互联网打败了中国零售企业，而是传统零售企业自身没有做强，给纯电商平台创造了机。会现在，传统电商的黄金时代已结束，苏宁全渠道零售的探索已然有了突破，天平正在重新倾斜，“纯电商平台刚起来的时候，很多人说实体店不行，现在看，他们流量、物流以及人工成本低吗？两种业态的成本优势正在逆转，变局已经发生。”

　　本刊记者 袁晶莹 陈晓平