用友拓疆

　　错失网络第一波红利，用友正在企业互联网市场爬坡过坎。

　　1988年，王文京创立用友，过去20多年，由财务软件起步，用友成长为亚太本土最大的软件企业。现在，王文京已经不满足于此，渐次拓展云服务、金融业务，“三驾马车”并行，业务领域由企业管理延伸到业务运营和企业金融，服务层级由企业级走向社会级。

　　“所有企业都在应用最新技术推进互联网化，金融服务越来越渗透到实体企业，企业金融成为主营业务外的重要经营战略之一。信息化和工业化之后，互联网化和金融化成为‘新两化’。”王文京认为，“新两化”正重塑企业服务市场的产业格局，平台、数据、运营能力成为竞争的关键。

　　秉持“聚焦、做对、跑快”的方针，用友全面拓展企业互联网服务业务，加快数字营销、社交和协同、智能制造、共享服务等业务的布局，同时，大举进军企业金融领域。用友的官方口径是，上承财务软件的1.0时期、企业管理软件与服务的2.0时期，公司进入“以企业互联网服务为主体业务的3.0时期”。

　　2017年，用友进入聚合创新发展阶段，王文京倾力打造的是一个综合性企业云服务平台“用友云”，定位提供社会级商业应用基础云服务，覆盖PaaS、SaaS、BaaS和DaaS层，并进行了全线的业务布局，包括营销云、财务云、人力资源云、采购云、社交与协同办公云、畅捷通云、金融服务云、制造云、建筑云、餐饮云、汽车云、烟草云、政务云等，以及自主研发的基于互联网架构的用友云平台iuap。

　　借由一系列战略举措，用友从软件形态的流程服务和部分数据服务，拓展流程、数据、业务和金融四大维度的服务。有券商称其有希望成为“企业互联网市场的BAT”；在2015的年报中，用友这样评价自身价值：继主流电商企业之后，服务企业（及公共组织）互联网化的最好平台。

　　但是，新一轮变革的产业环境已是“换了人间”，对手、打法和组织形态迥然不同：除了传统软件玩家，基于个人消费的互联网巨头和新生的SaaS厂商成为新进入者，风格凶猛，分别在平台级以及垂直领域对用友形成压力；在产品竞争之外，资本的倍增效应日渐显著，资本的影响力以及市场份额的拼抢更胜以往；速度成为组织建设的关键，小团队协作更受推崇，万人规模的用友必须重新适应“阿米巴经营”。

　　王文京承认，3.0时期的竞争维度更多、挑战更大，各方初始优势各有所长，长期竞争取决于组织的学习能力和创新自由度。

　　为实现向企业互联网的关键一跃，王文京下足了本钱。公开资料显示，完成非公开增发16.16亿元后，用友网络在2015年以及2016年前三季度，为企业互联网和互金领域投入超过16亿元，且股权激励成本也大幅增加。新兴业务的收入尚不足以覆盖投入，2016年前三季度亏损3.55亿元，而股价的低迷则暗示了，资本市场上对其前景有着大量的观望者。

　　前网络时代，软件起家的用友可以说IT基因最强，离互联网最近，当被问及是否反思为何错失一波互联网红利时，王文京承认“前些年确实有一些困扰，IT这么有机会，为什么没有把握住？”他解释，内部曾有过讨论，只是“一直将重心放在企业和政府怎么对接互联网”，无奈互联网的第一波浪潮集中在2C领域，用友错过了这一个风口。

　　而今企业互联网服务方兴未艾，2015年被视作中国企业服务的元年。根据IDC预测，中国SaaS市场正处于高速发展期，2015-2020年的年复合增长率将达到26.7%。王文京迎来了一个产业机会，可以将用友提升到一个新量级，也证明自己的专注和坚持是值得的。

　　眼下，这家29年的公司，正在爬坡过坎的路上，而王文京说，他感觉用友聚合式创新的速度正越来越快。

　　聚焦与边界

　　21CBR：用友长期深耕软件业务，为什么要大举投入云服务和金融业务？

　　王文京：用友一直专注在企业级市场，聚焦企业和公共组织的客户，企业服务互联网化、金融化的“新两化”趋势日益加深。一些应用和服务，客户不再购买软件，而是买云服务了，同时，结合其经营情况和财务数据，客户希望得到更便利、更低成本的金融服务。

　　扩展云服务和金融服务，这是响应客户需求、顺应产业趋势的自然选择，也是用友取得更好发展的一次机会。

　　21CBR：软件业务依然是公司基础性业务，出现哪些新变化，如何升级？

　　王文京：软件有三方面的发展趋势：第一，前端的用户界面移动化，后台服务架构则基于云的架构进行部署；第二，交付服务更多结合云的模式，比如客户遇到问题，传统是上门服务或电话服务，现在很多服务集成在云上，用知识库、社区等客户自助方式，结合专家的远程支持得以解决，效率高、成本低、响应快；第三，部分软件产品和服务直接变成云服务，比如大量营销类的服务。

　　在企业间协同、联系终端用户、内部全员应用等方面，云服务的形态胜过本地部署的软件形态，尤其小微企业客户，云服务将逐步取代软件的形态，但在大中型客户领域，特别是集成型应用，软件的形态会长时间存在。

　　21CBR：拓展企业云服务，重点方向是什么？

　　王文京：我们聚焦的企业互联网服务五大方向：数字营销和客户服务、社交和协同、智能制造、共享服务和数据金融。这既是企业服务的主流领域，也延续了传统业务的基础优势。

　　比如，数字营销和客户服务，传统软件的营销业务只管到零售店一级，利用移动互联网平台，企业能够直接联系终端的个人客户；社交和协同领域，过去的OA系统和办公软件演变了，利用手机端的IM工具等，沟通协同极其便利；共享服务方面，以前软件做到的是“财务集中”，现在小微企业直接用外面公共服务平台，比如用友的“易贷账”，直接在网上进行财务核算，大型企业部署私有云，实现全集团的财务、HR等共享，应用范围远胜过往。

　　21CBR：企业服务市场潜在规模庞大，用友平台的边界在哪里？

　　王文京：云服务市场大体由三个板块组成：一个是云平台服务；第二是通用型的专业服务，比如财务、HR、采购、营销，以及行业普遍性的云服务；第三是大量细分的行业应用和服务。

　　平台是云服务应用的基础设施，iuap就是这样的平台，这是用友必须进入的；共享服务、社交和协同，我们是有基础的，会继续深入；营销和智能制造会有所侧重，用友集中在跨行业的公共服务上，行业性的服务只选择有优势的、有基础的行业，同时，可以通过开放的云市场汇聚第三方的应用服务。相比较单项SaaS服务的提供商而言，我们的云服务从平台到各应用领域，选择更丰富，融合集成度更高。

　　21CBR：未来收入模型会发生怎样的演变？

　　王文京：企业服务的收入模型大体分成四种形态：专业服务（定制开发）、解决方案、标准产品和平台服务，四种形态个性化服务的色彩渐次递减。所有的用户在上面订阅我的服务。

　　用友服务百万级的客户，我们首先希望构建云服务的平台模式，向所有企业提供服务，用户进行订阅。其中，小微企业的基本服务功能是一致的，提供标准化服务；大中型客户则匹配个性化的定制服务，单独收费，供应商可以是我们平台服务商，也可以是第三方的服务商。

　　21CBR：用友金融业务在形态上与一般金融企业同构，差异化体现在哪？

　　王文京：数据金融是我们一个重点方向，我们只服务企业客户，侧重提供支付、供应链金融等服务，现在金融服务需要长期的数据支持。用友的优势是通过软件和云服务，帮助企业处理经营和财务的数据，能够基于数据优势开展部分的金融业务，但我们不会提供所有种类的金融服务，会对接引入更多的第三方。

　　响应与引领

　　21CBR：用友投入大量新业务，人才哪里来？如何解决人才激励？

　　王文京：人才团队是“三条腿走路”。第一，公司已有人才转型，29年的公司，储备了一批宝贵的人才；第二，外部互联网公司的人才；第三，基础性岗位以校招等方式，从训练应届毕业生开始，这部分我们益发重视起来了。各新业务的领军人物，已有团队的人大概占三分之二，外部的占三分之一。

　　根据不同领域产品，我们采用不同的组织方式，用友的新业务存在三种形态：已有软件业务的新产品、独立事业部的新业务以及全新的独立子公司，前两种都有与新业务相关的专项考核，纳入公司整体股权激励，而新设立的子公司，则有单独的公司层面的股权激励计划。

　　用友的策略是先探索，先实现多个专项领域的创新突破，现正走向聚合的创新，我感觉速度变得越来越快。

　　21CBR：在你视野范围内，是否有构成威胁的外来竞争者？

　　王文京：云服务领域的创新者来自三方面：在原有软件领域中以产业转型发展而来的；新成立的创业公司；以及BAT为代表的大型互联网平台。大家都进来，说明行业有足够的机会。初始阶段，各有各自的优势，但是，最终竞争结果要看各家一天天的能力进化，及其学习能力和创新自由度。

　　这轮竞争与之前不一样的是，资本力量会发挥关键作用，资本对产业变革带来倍增效应，3.0时期我们也必须结合资本的力量、金融的力量。

　　21CBR：相比较由财务软件向管理软件的转型，3.0时期对你个人的挑战是否更大？

　　王文京：肯定是。1.0时期到2.0，从标准软件走向解决方案，服务模式也有改变，比如配置了专业服务，但是，2.0到3.0整体变化的维度和跨度大得多，产品和服务形态改变了，服务范围更宽，而一旦实现，为客户创造的价值更多，用友相应的成长空间和机会也更大。

　　就个人而言，除了自身洞察能力、学习能力，最大的挑战是，如何动员组织内的力量，打造一支适合转型要求的队伍，快速推进。当然，我也没有指望转型一下子就完成。

　　21CBR：创新往往来自一线的客户需求，用友公司规模这么大，有时间和精力去了解一线吗？

　　王文京：用友的基本业务单元，比如事业部和子公司层级的主管天天和客户在一起。公司规模大，我确实没办法跟创业时期一样频繁地拜访客户，但依然保留了相当部分时间，保证足够的精力接触客户、合作伙伴和一线员工。决策者不接触一线，一定会有风险。

　　同时，这一轮行业的转型，客户需求的概念其实是两个层面的：首先，客户确实提出了需求；其次，从产业技术的角度看，今天有很多新技术，可以有效地解决客户关心的成长性、效率、成本、风险控制等问题，但他们并没有意识到。要从客户价值出发，站在未来的角度，将最新产业技术结合进去，更主动地引领发展。

　　21CBR：你看未来的方法论是什么？

　　王文京：我关心的“未来”有三个层次：所服务客户的未来、所在产业的未来、用友自身的未来。产业趋势是多个维度综合作用的结果，有技术、产品、商业模式、产业格局和客户需求等外部环境的判断，必须考虑自身的资源和发展方向，我们下注未来，一定是要结合内、外两个背景的。

　　本刊记者 陈晓平