百学汇 做素质教育的“京东”

　　通过平台的服务、管理、运营，给予素质教育机构和产品更多的附加值，而不能仅仅做成一个二房东。

　　百学汇是新东方内部孵化的项目。

　　从筹备这个项目算起来，2013年就开始了，当时是叫素质教育筹备组，后来上升为素质教育研究与发展中心，直到2015年10月，第一家百学汇青少年成长中心在北京海淀正式开门迎客，“百学汇”——新东方旗下素质教育平台正式亮相。

　　成立快两年，坚持做“平台”的百学汇是怎么摸着石头过河的？今年开始尝试拓展北京之外的市场，百学汇必须要坚守的方向是什么？

　　“不做二房东”，“重服务”，这是新东方百学汇CEO王立反复强调的。如果拿京东和早期的淘宝类比的话，百学汇更想做京东。在王立看来，京东所强调的“自营”，并不是那些“自营”商品是他自己生产的，而是都由京东来采购，放到京东自己的仓储库里，物流配送是京东自己的，京东的这些物流就有点像百学汇做素质教育平台的“服务”。

　　“这样的话我们就会更‘重’，我们实现盈利的难度要比像淘宝这种方式更难，但这些是我们要去投入的，投入资金做研发、做系统、做服务，所以对我们来说，盈利速度会比之前更慢，但是从做教育的角度来讲，我们认为这是必须要做的。”王立肯定地说。

　　不做“二房东”

　　在国内的素质教育市场，现在一种相当流行的做法是“教育综合体”，热衷于此的包括地产商。比如在商业中心里有一两层都是与教育有关的商户内容，这种教育综合体也被称之为“平台”。但是王立强调，百学汇想做的“平台”跟地产商的“教育综合体”不太一样，地产商的做法类似于现在的美食广场，划定一个区域让各个教育产品入驻进来，地产商做的是一个统一的物业管理，做得相对更近一步的是有统一收银的美食广场。

　　但这种“美食广场”式的教育综合体也有弊端，比如商户与商户之间没有太多联系；再比如平台没有办法去掌握客户（商户所服务的客户）的行为习惯，各个商户是不会把他的数据给到平台，平台可能通过收银看到商户的一些现金流的差异，但是分析不出客户对于产品的需求，同时平台也无法获得客户与客户之间的信息交互。

　　百学汇希望做成的平台是什么样的呢？王立强调他们更想做一家“餐厅”：有很多菜品，也有很多家供应商，有人供应原材料，有人供应半成品，也有很多厨师来餐厅做美食，其中可能会有一些有名的厨师，有人会慕名厨师而来餐厅，但整体（大多数）来餐厅的客人是看重这个餐厅的品牌，客人更看重的是餐厅提供的标准化、专业化、人性化的服务，餐具是统一的，环境是统一的，更重要的是，厨师可能是不同的，但是手艺是有保障的，服务员是统一配置的，客人所接受的服务的体验是一体的，“这是我们未来做这个平台要做的事情”。

　　王立进一步介绍，百学汇做平台的思路确定之后，平台和提供素质教育服务的机构之间的分工是：百学汇来负责整体的规划、选址、装修，整合产品，统一教育理念、服务系统、教学保障体系，做市场，做招生；合作伙伴表面上看提供的是教学、教师，但实际上还包括了教师培训、教师管理和产品研发等。

　　借用互联网流行的早期淘宝和京东的模式，王立相当肯定地回答，他们更想做素质教育的“京东”：一是做教育就不能用淘宝这样的模式，客户来平台不只是为了买商品，更看重的是商品的质量，甚至售后的服务，在这点上客户更相信平台而非个体商户；二是从教育本质角度来看，平台把控教育服务机构的产品质量、服务质量，把更适合的教育产品提供给相应的客户，等等这些是教育类平台必须要做的；三是作为新东方内部孵化出来的素质教育平台，百学汇的优势是做产品，通过平台的服务、管理、运营，给予素质教育机构和产品更多的附加值，而不能仅仅做成一个二房东，这个基因是与地产商做教育综合体不同的，地产商的优势是有物业、自己就是业主，没有线下机构运营的物业成本压力。

　　因为这些“不得不做”，百学汇选择做这样的平台，王立以为现在看来很“重”、很难的事情，未来可能构成一些竞争的门槛，更重要的是如果没有这些“重”和“难”，没有平台的运营、管理和服务，这类素质教育的平台是很难做好的。

　　“重”服务

　　王立提到百学汇要构建的这个素质教育平台体系，不是一蹴而就的。

　　刚开始时，百学汇主要的发力点是“硬件”的建设，比如空间怎么布局，不同的课程和课程之间如何在空间上实现合理的分布，举例来说，钢琴教室和书法教室就不能挨着等等。再比如用什么样的硬件，能够提高整个空间的利用率。

　　第二步考虑的是“软件”的服务，如何让家长、孩子来到中心有良好的服务体验。百学汇强调的全程无忧的服务，即孩子只要送到中心来，不管是早来的还是晚走的都有老师来帮助照顾。再比如给家长分享上课的内容，和家长定期的电话沟通，定期的家长会等等这类服务的统一化、标准化。第三步是IT系统的建设，除了百学汇网站这样基本的信息化建设的部分，还有报名系统、家校沟通系统、测评系统等等都是要去构建的，而这些可能是小机构很难去投入的。

　　第四步是产品规划。经过一段时间的运营，有了各类数据反馈，也有了团队对整个素质教育产品更深入的思考，这时候可以做一些研发的投入，研发素质教育的产品应该怎么组合，包括品类上的组合，开课时间上的组合，针对不同的孩子选择什么样的课程更合适，这可能要基于教育理论和心理学的研究，以及孩子适合学什么需要有一个测评的系统等等。

　　王立介绍，硬件的建设，以及软件服务系统的搭建，运营快两年的百学汇都已经基本成型，IT系统的建设也已经有了初步成果，唯有第四步是着眼长远、也是最难的，因为它没有现成的理论可以参考、可以支持，但是，“难”也正说明了价值所在，王立他们非但不打算放弃，反而要从长期建设的角度来着手。

　　目前，百学汇在北京已经运营了两家中心，分别开在海淀和顺义。王立介绍，他们今年预计增加4到6个中心，同时会探索在北京之外的市场运营百学汇青少年成长中心。新开一家中心，王立他们首先要选项目、选产品，现在是通过过去积累的数据和市场调研的数据来做判断，比如在当地哪些素质教育产品的需求比较旺盛，团队再根据他们过去的经验来判断哪些产品市场反馈会比较好；选完产品再选机构，选机构的过程相对来说比较复杂。

　　谈及对合作的素质教育服务机构的遴选，王立特别强调“良配”，即要考察合作机构的产品、师资、管理，考察机构所提供教学产品的科学性、完备性、创新性，考察他的口碑，考察他的师资和培训体系，要看他是不是能够持续性地供给老师，因为老师的流动对于所有的教育机构都是常态，这就要求服务机构有老师的储备或者迅速培养老师的能力。

　　王立之所以强调合作机构必须“良配”，是基于百学汇有一颗做全国市场的雄心。与一些教育类机构是通过加盟商的方式来拓展全国市场不同，百学汇要靠自营走向全国，这种选择是市场玩家的“少数派”，但王立他们自信这是出身新东方的强项。

　　文/贺文 摄影/王雷