不加班的高效工作

　　热衷于加班的企业，并不是承揽的项目、业务真的多到了不加班就不能应对的地步，而是配合失序。

　　工作时间越长，效率越低。

　　在许多外企、民企、机关单位，加班常态化、正当化。新员工总会得到领导耳提面命，说是要“进步”，就得“星期六保证不休息，星期天不保证休息”。很多企业，赋予加班种种美好的理由性解释，认为这是工作热情（创业热情、创新热情）的体现。真的如此吗？

　　一家企业尤其是上规模的公司，如果长时期都推行加班文化，这并不意味着敬业，而是失败。要保证工作质量和进度，完全以别的方式、方法来实现：在合理的界限内，工时少一些，反而有利于做完更多工作，并带来更高的工作效率。

　　2011年4月，以色列的科研人员在《美国科学院院报》上发表了一篇关于决策科学的论文。该篇论文分析了8位以色列法官做出的1000多项司法判决。这8位法官主持着两个不同的假释委员会，裁决的罪犯有男有女，有犹太裔也有阿拉伯裔，涉及起诉罪名五花八门。研究发现，罪犯是否可能获得假释，影响最大的因素不是其认罪悔罪的程度，跟罪名、罪行、种族和社会身份的关系也不大，而是法官做出的裁决时间。法官如果刚吃完早饭或午饭，其态度最为积极，最有可能做出宽大裁决；反之，随着法官工作精力的逐渐耗尽，他们更可能做出驳回假释申请的裁决。

　　如果我们感觉自己的精力被耗尽，就像网上流行的说法“被掏空”，就很可能做出不理性、不友好的决定。一家企业允许员工大量加班、超时加班，其实将不可避免带来更多问题，因为工作超出负荷的员工将频频分心、犯错，然后将更多时间花在改正已犯的错误之上。

　　那么，怎样在不加班（或者尽可能少加班）的前提下，确保工作产出和质量？答案是引入Scrum。

　　什么是Scrum？这是美国企业家、多家软件公司首席执行官、《敏捷宣言》起草人杰夫·萨瑟兰从橄榄球运动中借鉴而来的工作理念和方法，在目标明确、信念一致的基础上，自主行动、灵活协作、能够自发修复故障。一个公司的团队最出色时，就会像是配合最紧密的球队那样，整个团队的成员灵活移动，劲往一处使，“把球在团队内部来回传接”，节奏明快，而且不错过得分机会。如果说你对橄榄球运动并不是很熟悉，而是更了解足球运动，那么，你完全可以用巴塞罗那足球俱乐部的战术风格，来比拟理解Scrum。

　　杰夫·萨瑟兰在其所著的《敏捷革命》一书中详细介绍了Scrum理念和方法。传统管理，无论是相对松散的团队所实施的项目，比如我们找来装修师傅装修新居，某个市政单位找来一支小型的民工队伍从事小型市政项目的维护，还是企业内部的流程管理，经常面临的管理麻烦是，无法实现可控性与可预测性，因而会出现整支队伍、整个企业在一些小问题上“卡壳”，停滞不前的现象。事实上，那些热衷于加班的企业，并不是承揽的项目、业务真的多到了不加班就不能应对的地步，而是配合失序，在小问题、小细节、配套事务上被绊住了手脚，更多被迫加班的人是在毫无意义的等待。

　　二战战后，日本经济从低谷复苏，之后的几十年内，许多日本企业快速崛起。日本制造的奥秘之一，其实跟Scrum就具有相通性，即注重现场管理，赋予现场人员自主权，鼓励跨部门沟通与灵活配合，实施持续改善。因日本经济奇迹而闻名世界的戴明PDCA循环，就是计划（plan）、执行（do）、检查（check）、行动（action）。他还用美国军方在伊拉克战场提升行动能力的案例进一步提出了推行Scrum的上手建议：要立足团队而非个人业绩（这意味着调整业绩考核），赋予团队自主决定如何做事的自由，要让团队内成员都拥有完成项目所需的全部技能从而形成强有力的协作配合，建立较小而精炼的团队，建立团队行为约束机制。

　　Scrum理念和方法，核心在于敏捷化，就是要又快又好。要提升速度，又不降低实施质量，可以采用限期制。书作者介绍说，在企业（无论是创业公司还是大企业中的团队），可以通过每日例会，由Scrum实施者询问团队成员三个问题：昨天你做了什么来帮助团队完成冲刺，今天你准备做什么来帮助团队完成冲击，什么因素阻碍了团队的前进之路。因为团队规模较小，例会可以控制在15分钟之内，通过上述三个问题真正找到提升效率和质量的好办法，以及阻碍团队效率的要素，就有助于实现丰田等日本企业的持续改善。

　　我们都知道，计划没有变化快，但又有句话叫做，凡事预则立不预则废。要实施Scrum，就要恰当的运用规划、计划，又要保证实现足够的灵活性。书中介绍了提高规划、计划水平（便于执行）的方法，特别是如何合理的确定待办事项的优先顺序，以及突破规划、计划限制而提高实施速度的方法法则。书作者还提醒指出，每个冲刺阶段结束后，团队应进行冲刺回顾，及时总结和评价已有成果，在团队内部中进行必要的正反馈，以此传递快乐。

　　文/郑渝川