Ulta BeaUty 的零售秘籍

过去两年来，拥有500多个化妆品品牌的沙龙连锁店兼零售商UltaBeauty超越丝芙兰（Sephora）成为美国最大的美容用品零售商，其门店数增加了200多个，开始了曼哈顿首个门店的动工，且在线销售额增长超过50%。这对Ceo玛丽·迪龙（maryDillon）来说都是好消息，但迪龙的最大成就之一并非数字可以衡量的。2013年接下UltaBeauty的重任时，身为麦当劳和佳得乐的老将，迪龙用目标客户一句毫无恶意的话来总结UltaBeauty的品牌知名度：“Ultra（与Ulta发音相似）？那是什么？”

虽说销售额令人满意，但长期入驻冷清的沿公路商业区和过大的折扣力度也对公司造成了损失。迪龙掌舵之后，对品牌进行了重新定位，在靠近都市中心的地方开了新门店（她希望在 2019 年前再开 300 个门店），并加大对技术的投资力度，以加快在线订单送货的效率。“我们是一个拥有 27 年历史的品牌，但我觉得，公司才刚要起步，”她说。下面是她在公司整顿过程中采取的一些策略。

数据和策略双管齐下

虽说迪龙本身就是 Ulta 的顾客，但当意识到顾客不会自己找上门，她选择采用了在其他公司学到的策略（她想起为 kibbles’nBits 营销的日子）。她让团队的导购陪顾客购物，一边问顾客喜欢什么以及如何使用产品，再将调查结果与 Ulta 忠诚度计划Ultamate Rewards 产生的数据结合起来，以形成对顾客的充分了解。通过对顾客的了解，她为Ulta 旗下 2 万多种产品制定最有效的营销策略。

提供定制化优惠

迪龙掌舵之前，Ulta 给人们的印象就是折扣力度大以及经常派送优惠券。迪龙摈弃了这种“简单粗暴”的策略，转而以为购物者定制优惠活动激励消费者加入忠诚度计划。她的理论是 ：体贴周到的免费赠品（有些成员收到了 Urban Decay 的眼影盒，有些则收到倩碧的色号定制化粉底液）比群发的七五折邮件更能加深顾客与品牌的情感联系。这个策略似乎起了作用。如今，Ulta忠诚度计划的 2,170 万名活跃成员推动了 Ulta 90% 以上的整体销售额。

担任“扩音器”角色

迪龙每年会到全国几个门店视察二十次左右，她特别注重与同事们交流，从对话中寻找灵感。“我收集员工们的各种看法，”她说。她记得有一次，员工们提起拆开配送中心运来的快递要花好长时间。随后，她亲自指导配送中心如何对应店面的布局来重新整理快递。这让员工腾出更多时间为顾客服务。“这些小见解都非常重要，”迪龙说。

满足顾客的需求

迪龙相信实体店对品牌的发展十分重要，但她同样致力于提高Ulta 的在线购物体验。她的早期成就之一，就是投资两个配送中心，极大地加快了 Ulta 的电子商务处理时间。“人们想在线购物，也想到实体店里试产品，”她说。但是，她同样能引导顾客参与新体验。去年，Ulta 首次推出Glam lab，一个让用户上传自拍照并根据肤色测试产品的虚拟试用体验。

以文化为中心

Ulta 每年都会创造 2,500 个新的工作机会，但迪龙并不满足于简单的创造职位——员工还必须感到满意才行。任 Ceo 不久后，在一次管理会议中，迪龙注意到似乎没人敢问问题，就算提出了问题，也很快被压下去。如今，她通过向公司 3 万名同事发送问卷调查来鼓励开放式的反馈，以衡量员工对工作有多投入，多信任公司的管理以及是否认为经理会支持她们的职业发展。调查结果帮迪龙确保 Ulta 的团队成员能持续支持公司的开放性文化。“尤其是零售业，说到底，就是人类为人类提供服务，”她说，“同事们对工作越投入，做得越开心，我们的顾客就越开心。这并不复杂。”(Jennifer Braunschweiger)

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