中国企业创新国际化的三种模式

　　在国际化过程中，中国企业应该根据行业特点，及企业自身能力，在国际舞台和全球价值链为企业在追随者、同行者和引领者等不同模式中进行战略定位， 并逐步攀升。

　　创新国际化一直以来是中国企业实现技术追赶和能力提升的重要路径。近年来，国家“一带一路”宏大战略的提出，更为企业国际化发展和经营提供了有力的宏观环境。然而，后发经济体在国际化过程中一直以来都面临市场和技术双重劣势的窘境：一方面，由于地缘因素，远离高端用户和主流消费市场；另一方面，由于长期的技术知识落后和基础设施的不完善，造成了难以逾越的技术差距。

　　这两种后发劣势长期积累的情况下，打破“后来者诅咒”（Curse to the Late-comer）很难实现。早期采取OEM形式来引进技术、“用市场换技术”，都没有取得预想中的成效，不仅导致一部分企业“引进-落后-再引进-再落后”的追赶怪圈，甚至还出现了“肉包子打狗”的困境，使得部分企业圄于内忧外患的竞争环境中。

　　后发企业如何实现从技术模仿到技术引领，真正参与到全球竞争、开展全球化经营，实现“全球价值链”的攀升？从“追随者”到“引领者”的转变才是帮助中国企业实现全球崛起的真正关键。

　　中国企业创新国际化模式

　　从发展现状看，尽管我国制造业在全球价值链分工中处于中低端的地位未发生根本性改变，但我们也确实看到了一批新兴产业正越来越走到全球产业链的中高端位置上。比如，我国的视频监控产业、高速铁路产业、重型机械产业、通信设备制造产业、3D打印产业、高端服务业等一些国民经济重要产业实现了有效的创新追赶，有的甚至已经走到了国际前列。

　　本文通过分析过去30年来中国企业在创新国际化过程中所经历的三个模式-走出去、走进去、走上去，来探讨中国企业如何在国际化过程中打破“后来者诅咒”，从而更好地推动创新国际化。

　　模式1 “走出去”

　　中国企业跨国经营的第一个阶段主要采用的是“走出去”模式。“走出去”的目标，是通过铺点式海外经营实现技术引进。

　　“走出去”就是中国企业利用成本和劳动力的综合优势，以低承诺、低附加值的“出口”方式为主导，实现其国际化经营的第一步跨越，在基础生产制造业务领域融入国际市场的大环境中，实现对海外先进企业的技术诀窍和制造经验的学习和积累。

　　早期的“走进去”主要是通过出口和OEM解决外围、辅助技术问题和生产工艺的改进。这种形式普遍存在于当时我国纺织、服装、玩具、家电、信息技术、通讯技术等行业。通过OEM代工和基础零部件配套的过程，中国企业以“干中学”的方式，不断向OEM的合作方和生产配套的国际型企业学习和积累技术诀窍和制造经验，为其实现自身的创新能力提升和后期的技术追赶奠定了良好的基础。

　　从企业实践来看，典型的案例是格兰仕。1992年进入微波炉制造业的格兰仕，投资400万美元从日本东芝公司引进当时最先进的微波炉生产线以及相关技术。借助跨国公司将产能向中国转移的契机，格兰仕积极承接美国和日本的微波炉配套生产订单。在大量扩充产能和效率的基础上，格兰仕通过接触微波炉制造的各生产环节技术，不断积累和磨砺自身对微波炉核心部件--磁控管的制造技术，为其掌控整个产品制造流程打下了基础。1998年，凭借法国大客户翡罗利的10万台大订单，格兰仕进行了大规模的海外扩张，以英、法、德市场为基础，积极寻求与欧洲大型家电生产企业的配套合作。以OEM的方式实现的出口战略和技术孵育措施，使得格兰仕迈出了国际化的重要一步。

　　尽管“走出去”这一模式中，大多数企业仍停留在低附加值的出口和OEM代工方式，但在这个过程中，中国企业通过技术引进和产品出口实现两个市场的技术需求对接，也因为溢出效应而在潜移默化中学习到了一些国外企业技术创新的管理经验和最佳实践。最后他们还通过模仿创新、消化吸收再创新和集成创新，实现了中国企业早期的技术模仿性追赶。这种“借船出海”、“西为中用”的方式为中国企业在创新方面实现快速成长夯实了技术基础，并形成了良好的国际市场关系，为下一步的创新“走进去”构建了良好的合作氛围。

　　但是，由于当时中国企业在技术能力上与发达国家先进企业差距过大，早期走出去过程中，中国企业承接国外技术和产业转移，引进的大多是国外相对落后和即将淘汰的产业、技术，产生了“低成本、低附加值、高能耗、高污染”早期中国制造模式。

　　同时，由于“走出去”经验不足，中国制造企业对投资国或经营所在国的政策法律背景、市场环境缺乏了解，对产品销售地的生产条件、消费习惯和顾客偏好理解不足，都会导致创新管理的管控不力，由此给中国企业在项目所在国的创新形象和品牌带来负面影响。

　　模式2 “走进去”

　　中国企业跨国经营的第二个阶段主要采用的是“走进去”模式。“走进去”的目标，是要通过连线式海外经营推动技术集成。

　　“走进去”，就是要融入国际市场，按国际惯例办事。这不仅要求企业要做到与创新项目所在国的商业文化相融，更重要的和当地创新社区中的各类组织保持情感相通、力量相合、取向相同。

　　在“走进去”模式中，对企业的要求不再停留在海外制造装配中心、营销中心、物流中心等外围基础设施建设，而是和技术先进国家的相关企业进行连线式、实质性合作。在这个阶段，企业不只满足于以OEM的方式参与到国际价值链中去，而是积极寻找机会构建自身的国际品牌，成为OBM（original brand manufacturer）。 中国企业“走进去”主要采用的方式，是通过对关键技术的海外收购和整合，来建立创新伙伴，并利用本土品牌打开国际市场。在“走进去”的过程中，企业会与上下游创新伙伴（如用户、生产商、高校、科研机构、总包商、分包商）形成一个整体利益体，真正做到双赢和多赢，把自身发展和各合作方有机融合。

　　海外并购和深度合作创新是“走进去”的主要方式。新一代中国公司拥有充足的资金储备，渴望冲出国内市场，收购成为其快速达到全球规模的最佳策略。同时，政策面上，中国政府也积极鼓励创建国家冠军企业，以足够强大的实力去参与全球竞争。

　　“走进去”发展的典型例子如联想收购IBM笔记本电脑业务。2003年，进行重大战略调整的联想决定回归PC主业，把个人计算机业务及其相关业务作为企业核心业务，并确定企业国际化发展的大方向。通过收购IBM，联想实现了“一石二鸟”，既获得了更多与国际PC技术巨头联合研发、深入学习的机会，还通过该次收购实现对IBM日本和北卡罗莱纳研发中心、深圳的ThinkPad工厂的直接掌握，快速地获取了丰富的研发技术资源、研发基础设施和高端人才资源。

　　再如，万向集团早在1999年就在美国设立了“桥头堡”和“海外心脏”万向美国公司，并由其实施一系列国际并购，如2000年成功收购了其长期贴牌客户美国舍勒公司，获得了舍勒的品牌、专利技术、专用设备和市场网络。同年还收购了LT公司35%股权，成为第一大股东，以此为敲门砖，万向的传动轴进入了福特汽车公司的配套生产线。2001年，万向美国公司成功收购美国UAI公司21%的股份。2003年又成功收购了美国“百年老店”--翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商洛克福特(Rorkford) 33.5%的股权；2005年，收购了PS公司60%的股权，打通了向福特、克莱斯勒和通用供货的渠道。至此，万向集团通过前向、后向产业链国际协同，为企业更高层次的创新夯实了基础。

　　然而，在创新“走进去”过程中，我国企业普遍面临的一个问题，是大多数中国收购者缺乏世界级的并购能力。走向全球化的中国企业要取得成功，必须克服大规模跨境并购中管理经验缺乏的难题。为解决企业国际化整合能力不足的问题，中国企业在并购后更多采取放手的政策，其中重要原因就是国际整合能力不足、全球管理人才缺失，这“并不是不想管，更多的是心有余而力不足”。因此，在“走进去”模式中，需要更加重视“走进去”以后的企业治理和组织协同问题。中国企业对海外被收购企业的核心业务承接不仅要“吞得下”，更要“消化”得了。

　　模式3 “走上去”

　　中国企业跨国经营的第三个阶段，主要采用的是“走上去”模式。“走上去”模式的目标是通过织网式跨国经营来促成技术引领。

　　“走上去”是指由中国企业为主导，通过国际合作开展技术含量高、附加值高、项目生命周期长、人力和装备投入少的高端市场开拓和高端技术研发。在这个模式中，中国企业通过特色化、规模化、高端化发展，建立国际一流水平的企业地位，通过不同区位的海外研发和创新中心的设立，点与点、线与线织成纵横联合的全球创新网络，充分利用各地的优势，最大程度发挥协同效应。

　　2008年金融危机后，中国企业得益于国内外两大市场的有机协同，一批领军抓住时机“走出去”，快速推进海外投资，利用先前积累的技术知识和能力基础，开始对国外研发机构进行整合和控制，逐步提升自身技术力量，再进一步去主导海外市场。这一阶段，诸如白色家电产业的海尔、通讯设备制造业的华为，开始面向全球研发创新技术和自主品牌海外输出，加快从“中国制造”向“中国智造”转型。

　　以“创造世界名牌”为目标的海尔为例，海尔创新国际化提出“既要发挥比较优势坚定不移地‘走出去’，也要深入实施本土化战略，稳扎稳打地‘走进去’，更要努力引领消费和技术的新潮流，持之以恒地‘走上去’”。为此，海尔在日本、澳新、北美、欧洲、印度、墨西哥和中国等国家和地区，通过新建和收购的方式积极布局十大研发中心，各大研发中心纵横连线、协同交互、利益共享，帮助海尔在全球范围内共同组成紧密的资源生态圈，通过与用户、供应商和研发机构的深度交互，共同致力于提供更好的创新解决方案，真正意义上地实现“世界是我的研发部”的目标。

　　中国的通信设备制造业也是“走上去”的好例子。 在从“追随者”到“引领者”转变中，中国通信设备制造业推出相应产品的时间，与最早推出创新产品的发达国家相比差距越来越小。从技术标准制定情况看，从程控交换系统、2G等领域，中国都处于完全技术追随的状况，且落后于国外近20年水平。然而，中国企业抓住了2G向3G切换时技术代际变化带来的机遇，中国企业自主创新的3G国际标准TD-SCDMA从开始研发到实现商用，为中国在全球移动通信领域掌握国际话语权创造了历史性的推动作用。2000年，TD-SCDMA标准确立，2009年1月，发放3G牌照，由中国移动正式商用。在近十年的时间里，遇到了难以想象的困难：对新技术产业化规律认识不足、产业链不完善、企业投入热情不高、网络建设没有经验、终端芯片和测试发展滞后等等。在国家相关部委的规划下，通过技术试验到外场规模试验，一个成熟的价值网逐步形成，大唐、中兴、华为等企业成为TD-SCDMA产业的核心。2010年，中国提出的TD-LTE-A被确认为4G国际标准，标志着中国从电信大国向电信强国又迈出了一大步，确保中国在全球新一代移动通信产业中保持技术领先，意味着中国通信产业从“中国制造”向“中国创造”的新腾飞，实现了从技术跟随者向领跑者的华丽转变。

　　在这一阶段，中国的通信设备企业不再满足于在既有的价值链中的整合和创新，而是在国际竞争中积极建立新的价值网，寻找新的蓝海从而成为真正的创新引领者。其中，华为的例子最为突出。华为不但在全球设立了36个培训中心，在美、英、德、法、俄等16个国家和地区布局了研发中心和实验室，而且在全球创新过程中，更加重视研发的本地化，挖掘当地技术资源进行全球研发价值网的搭建。通过本土化，华为不仅加深了对当地市场的了解，为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献，也为建立和拓展华为在5G等领域的创新领先打下扎实的基础。华为通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还融入和支持主流国际标准，成立至今，华为的所有出口均为高科技附加值的产品和华为的自主品牌。

　　然而，“走上去”并不意味着中国企业可以以“引领者”自居， 而是应该更加关注如何通过不断创新保持全球的竞争优势。在构建点与点、线与线织成的全球创新网络的同时，也一定要注意防范新的颠覆式创新，和来自国际上新的追随者的挑战。

　　总结

　　中国企业国际化及跨国经营的三个阶段，以及在不同阶段所采用的创新国际化的三种模式，是中国企业不断应对国际经济秩序重构带来的挑战过程，也是不断应对国际产业分工纵深发展带来的挑战过程，同时还是不断应对战略性新兴产业加快发展和多元化制度差异带来的挑战过程。在国际化过程中，中国企业应该根据行业特点，及企业自身能力，在国际舞台和全球价值链为企业在追随者、同行者和引领者等不同模式中进行战略定位， 并逐步攀升。在国家“一带一路”战略的大力推进下，通过各种方式进行国际化经营、打开国际版图的企业将越来越多，我们相信本文对后发企业“走出去-走进去-走上去”的国际化过程的动态刻画，为全球化背景下后发企业追赶提供了有益的探索，也将为“后来者”们提供相应的启示。

　　文/潘秋玥 杨洋 魏江 李卅立