找到你的企业级客户

　　滴滴出行企业级业务经历了3次战略转型与产品迭代。在每一代产品高速增长的时候，他们都会未雨绸缪，深入思考：还有没有更快的打法？市场还可以更大吗？在得到肯定的答案后，他们会果断喊停，然后采用更快的打法，转战更大的市场。

　　2016年3月28日，星期一，上午10点，阿里巴巴集团在杭州召开了一场针对核心供应商的颁奖大会。阿里巴巴集团目前共有超过6，600家供应商，而本次受邀参会的核心供应商仅100家。滴滴出行副总裁兼企业版总经理杜锦程受邀参加了会议，并收获了一个很大的“惊喜”--滴滴企业版获得阿里巴巴集团为优秀供应商设置的年度专项奖--“最佳创新奖”！

　　自从2015年10月，阿里巴巴正式在集团内部推行滴滴提供的企业服务以来（滴滴企业版API接口接入阿里巴巴差旅出行系统“欢行”），阿里巴巴集团员工在公司设置的可用车情况下，通过“欢行”功能叫车，即可享受“个人免支付、免贴票、免报销”的用车服务。根据阿里巴巴集团面向员工进行的供应商满意度调查，30%的阿里员工针对滴滴提供的企业出行服务，给出了“惊喜”的评价！

　　对此，杜锦程颇感欣慰。在过去一年多的时间里，滴滴企业级事业部经历了三次战略转型与产品迭代。作为企业级业务的负责人，每一次转型，他都顶着巨大的压力，而事实证明，每一次转型，都使得企业级服务距离真正的目标市场与客户更近，直至找到目前专注的行政客户市场……

　　故事，从一杯咖啡开始

　　2014年10月底，时任百度销售运营高管的杜锦程接到了来自滴滴打车联合创始人吴睿的电话，邀请他面谈。

　　见面之后，吴睿告诉他目前正在计划推进企业级业务，希望招聘企业级业务负责人。杜锦程根据自己的过往经验提出了几个问题，但是都没有得到解答。

　　此后，吴睿每周约杜锦程喝一次咖啡，每次他都会准备一些关于推进企业级业务的相关问题，请杜锦程来回答。每次杜锦程都会回去仔细思考，并回复他解决方案。如此持续一个月之后，吴睿问杜锦程，他提到的这个业务是否可行。在得到肯定的答复之后，吴睿顺势邀请他加入滴滴。

　　思考再三之后，杜锦程最终决定加入滴滴打车。

　　2015年2月初，杜锦程正式加入滴滴打车企业级事业部。为了更好地开展业务，杜锦程将企业客户的痛点提炼为“省、快、全、活、服”。其中，“省”，指省钱；“快”，更快地叫到车；“全”，全车型服务；“活”，管理灵活，可以从后台灵活配置管控；“服”，服务优良。

　　在企业级业务正式推进之前，公司内外部的环境发生了巨大变化。2015年2月14日，快的打车与滴滴打车宣布进行战略合并。新公司实施联合CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。

　　在业务开展之初，滴滴企业级事业部面临多种选择，即到底做大客户市场、小客户市场，还是介于大客户和小客户之间的中间市场？还是各有兼顾？这三类企业用户的诉求各不相同：大客户市场通常是定制化、方案型的，决策周期相对较长；小客户市场相对简单，用户体量大，决策也相对快；而中间市场，又会介于两者之间。

　　事实上，用车行业并没有关于大、中、小企业用户的定义标准。杜锦程认为，所谓的“大、中、小”不应以企业的体量计算，而是根据企业的业务模式来衡量。尽管如此，在探路阶段，为了方便业务开展，企业级事业部对客户群进行了粗放式划分：五千人以上为大企业，五千人到五百人是中型企业，五百人以下即小企业。

　　后来，滴滴企业级业务的推进过程，也是对各类企业用户不断探索、理解与重新定义的过程。在此过程中，滴滴企业级业务经历了三次重要转型。

　　三次重要转型

　　滴滴企业级事业部承载了滴滴公司较高的期许。滴滴企业级事业部总经理杜锦程认为，企业级市场未来将是万亿级市场。滴滴企业级业务经历了三次产品迭代。在每一代产品高速增长的时候，杜锦程都会进行深入思考：“有没有更快的打法？市场还可以更大吗？”在得到肯定答案之后，杜锦程都会果断喊停，然后采用更快的打法，转战更大的市场。

　　从小客户到房地产客户

　　2015年4月27日，滴滴企业版2.0正式上线。与此前的企业版1.0相比，企业版2.0推出了移动端，并且企业用户通过后台可以配置员工权限。当时的权限包括选车型和时间。配置之后，员工在移动端的滴滴APP上可以看到企业支付。

　　此时，滴滴仅有两条产品线--出租车和专车，其中专车包括三种车型。企业版2.0上线两周后，2015年5月13日，滴滴快车正式上线。滴滴快车的车型要求没有专车高，司机大部分是兼职，且费用比出租车低。

　　由于这个阶段的产品相对简单，很难满足大客户的需求，滴滴企业级事业部首先将目光锁定在了小客户群身上，并开始进行相应推广。当时，有一些小客户加入进来，但是速度比较缓慢。紧接着，五、六、七月，一场声势浩大的“聊省战役”迅速为滴滴企业级业务打开了局面。

　　滴滴企业级团队认为，成本应该是小企业的痛点，也是核心痛点，即小企业一定愿意节约成本。因此，聊省战役就是通过聊的方式来告诉企业，有一个能帮助他们省钱的出行方式，结合起来叫“聊省”。

　　在实际运作过程中，“聊”是通过线上线下协同作战：一方面，销售团队通过电话销售、当面拜访的方式去开发新客户；另一方面，通过线上宣传与推广，来吸引新客户自主注册、充值并使用。“省”也包括两点：在促销期间的使用客户将享受“买一赠一”的优惠政策，即客户充值后，还能得到滴滴公司等额的返券；另外，滴滴快车的乘车费用比出租车更便宜。

　　第一个月的战果超出了所有人的想象，一支二十多人的销售团队与一支四人的线上营销团队，一个月就签下了三千家新客户！

　　到了7月份，杜锦程通过数据发现了用户流失率偏高的苗头，即这些客户在一次使用之后，没有二次使用，或者使用频率不高。杜锦程判断，这些用户很可能是被前期营销活动中的价格优惠政策吸引而来，实际用车需求并不高。杜锦程决定立刻调转船头，停止小客户开发，转而主攻大客户。

　　然而，此时的销售团队受到前期业绩飙升的鼓舞，还处于全面冲刺的战斗状态，突然调转业务方向，势必带来销售业绩的下滑。同时，企业级事业部整体的订单数量会锐减，杜锦程在向总部进行月度汇报时将面临巨大压力。但是，他认为，必须坚持正确的选择，不能为了短期的数据好看，将团队方向带偏。同时，经过之前的三个月的运作，企业级产品也做了一定的提升，后续在此技术上可以逐步开发出一些大客户需要的基础功能。

　　很快，企业级业务团队陷入了转型的阵痛中。由于之前没有做过大客户，销售团队还是用小客户的打法，效果并不如人意。然而，很快，企业级业务团队又发现了新的机会。

　　结合房地产行业“金九银十”的黄金售楼期，滴滴企业级业务团队推出了“滴滴看房专车”。即通过滴滴后台的广播功能实现代叫车服务，同时，滴滴在后台进行目的地设置。通过代叫服务，司机接到订单后给楼盘的潜在客户打电话，并将其带到目的地。此外，看房专车还可以给房地产商提供一项增值服务：房地产业有一个很大的痛点--无法精确追踪广告投放的效果。“看房专车服务”在不同的广告投放点接入不同的二维码，客户通过扫码即可预约专车看房。通过这些二维码，可以定位广告投放点。基于此，房地产商可以追踪广告投放效果，从而开展精准营销。

　　看房专车的第一家用户是乐居，产品上线后很快受到了房地产行业其它用户的热烈追捧，很多房地产商包括万科、碧桂园等主动找到滴滴，要求购买滴滴看房专车服务。

　　从房地产客户到营销客户

　　一些房地产企业直接向滴滴账户打入几百万，并提出相应的定制化建议，要求滴滴协助完善。然而，修改系统需要协同部门解决，而此时，协同部门正忙于C端（个人端）市场的竞争，尽管有解决方案也无暇顾及。杜锦程只好将实情告知这些用户。即便如此，由于看房专车在很大程度上提高了房地产企业的广告转化率，并且通过用车大数据可以回收广告投放效果，所以，看房专车仍然广受房地产用户欢迎。

　　受“看房专车”启发，杜锦程找到了另一个客户群，并将他们定义为“营销用车”客户群。杜锦程认为，这类群体的用车需求主要是对外，例如接送客户等，他们的痛点应该是提高转化率，而不是省钱。找到销售的针对性之后，代叫类用户，包括酒店、专门为用户提供各种生活服务类的互联网平台、互联网公司等，像之前的房地产用户一样，疯狂地卷入进来。

　　此外，为了满足客户多样化的定制需求，2015年8月，滴滴企业版在提供标准化企业出行服务的基础上，推出滴滴企业开放平台，即向客户开放API接口，企业可基于该API接口开发自己的用车服务，为企业内外部用户提供各类用车服务。API接口的背后是滴滴的车辆资源和车辆调度服务，企业可以把其变成一个活动入口或二维码，包装成“看房专车”、“招聘专车”、“就诊专车”、“美食专车”等，并且企业可以自己通过后台设置费用额度、用车时间段、出发地、目的地等信息，并进行用车行为分析。

　　从营销客户到行政客户

　　正当营销用车市场业绩高歌猛进之际，杜锦程又一次喊停了。与前一次一样，企业级团队尚沉浸在因为业绩飙升而倍受鼓舞的高涨情绪中。一位产品经理甚至因为在叫停营销用车之后，开发了针对营销用车的产品而受到了处罚。

　　杜锦程要求全线掉头主攻大客户的行政用车市场。行政用车市场是杜锦程定义的另一群用户，他认为这类客户的主要用车需求是企业日常运营，如员工日常出行、加班打车等。他认为，这群用户的用车特点是对内，痛点是成本与内部管控。在业务的推进过程中，杜锦程做了一个判断，他认为行政用车市场才是最大的企业级市场。用他的话说：

　　“营销用车市场是我们创出来的，是新市场；而行政用车市场一直存在，是旧市场。从速度上来说，我们打中了新市场的痛点，所以呈现出了爆发式增长。但是从体量上来说，旧市场是一个空白，其中蕴藏着更大的机会。”

　　在之前的业务模式中，合作企业需要提前支付费用。但是，在行政客户的推广过程中，杜锦程开始了新的思考。他认识到，企业级业务中不是只有B（企业用户），而是由B和C（企业员工）组成的。原先的想法是，只有B接受了，才能把这个市场打赢。但是，现在看来，C在这里面也有影响力。他开始反思行政用户市场推广遇阻的原因。

　　他认为，如果继续沿用“企业支付”模式，用户内部需要做组织改造，企业的报销流程需要变更，而流程变更势必为决策者带来巨大的压力。此外，由于流程变更的复杂程度很高，所以只有少部分人会采用。如此，扩量就需要时间，需要让企业用户慢慢体会到好处，然后再开始蔓延。

　　在这种情况下，杜锦程按照企业最能接受的方式，开创了“许可制”与“个人垫付”模式。所谓许可制，是与此前的合约制相对应的。在合约制中，滴滴公司需要与合作企业签订企业用车合同，并且由企业先行支付用车费用，再由滴滴公司提供服务；而许可制中，员工可以在企业同意报销滴滴发票的基础上，使用滴滴企业版，并在支付时先进行个人垫付，然后找公司报销发票。杜锦程认为这个方向应该是可行的，于是开始大力推广许可制与个人垫付。

　　然而，2015年9月9日推出“许可制”与“个人垫付”模式后，当月的销量并没有太大起色，个人垫付的用户数仅占总数的3%左右。杜锦程开始思考是什么地方出了问题。之前用户的反馈是积极的，在逻辑推理上也是可以打通的。在不改变企业现有制度的前提下，让企业零门槛使用。对于企业而言，无需再承担先行支付的风险，而对于员工而言，可以节省打车时间，也可以享受更好的乘车体验。或许，市场需要一点时间？

　　果然，十一黄金周之后，订单数量开始持续猛增，并呈现出遏制不住的趋势。事实证明，许可制与个人垫付模式的选择是正确的，而它们也正是从营销用车市场向行政用车市场转型成功的关键。此后，个人垫付逐渐成为企业级用车的主流支付模式。截至2015年12月，在一万多家企业用户中，个人垫付占比高达60％-75%。

　　第一个真正意义上的行政大客户

　　华为原来因公用车采取得比较多的方式是包月租车，大约常年需要租赁四五百辆车。虽然这种方式能够保证用车的稳定性，但是管理非常麻烦。

　　2015年8月，企业级事业部召开了企业开放平台的发布会。会后，华为找到了滴滴企业级事业部，希望了解滴滴企业级事业部的产品。然而，此时，滴滴还未开发出针对大客户的成熟产品。

　　杜锦程原计划在与华为北京行政经理的会面中进行一次大客户调研。然而，华为全球后勤部的部长也参与了会议，他希望了解滴滴企业级服务能做什么。在没有产品的情况下，杜锦程在滴滴会议室的白板上画了针对大客户服务的业务规划图，并进行了详细阐述。华为全球后勤部部长听完后说，他们找了很长时间，无论在全球还是中国地区都没有找到这样一个供应商，他表示，滴滴企业级服务的理念正好符合他们的需求，因此，他当下邀请滴滴企业级事业部成为其供应商。

　　此外，他还提出，如果将来滴滴企业级业务进入国际市场，华为在全球一百多个国家的网点可以成为其“桥头堡”。杜锦程告诉他，现阶段还没有针对大客户的成熟产品，但是有一项接送机业务两个月以后可以投入使用。华为全球后勤部部长当场做了表态，等该产品上线后就开始合作。如此，华为成为了企业级事业部第一个真正意义上的行政大客户。

　　华为之所以选择滴滴企业版，第一是为了降低管理成本，第二是为了提升用车管理的透明度。“以前租车的时候，我们比较关心车辆的使用率。租车的数量是多了还是少了，没人说得清楚。如果预估的数量太多，审计会觉得有问题；预估的数量太少，业务人员又会觉得车不够用。另外，如果按照传统的用车方式，用车详细情况无法记录，谁用了车，是不是真的因公用车，无法核实。滴滴企业版很好地解决了这些痛点，在大幅度降低差旅用车成本，简化用车管理的同时，还在很大程度上提升了员工的差旅体验。此外，后台清晰的用车数据沉淀也能为差旅管理提供有力的决策依据。”

　　一张大票，聚焦行政客户市场

　　滴滴企业版经过前期的三次产品迭代，最终将目标市场锁定为行政客户。此后，针对行政客户的痛点，滴滴企业版又开发出了 “一张大票”、行政管控等创新产品。

　　“一张大票”是杜锦程在企业级业务的推进过程中开创的为企业用户简化出行费用财务报销流程的工具，这一创新源自于他对平安保险的一次调研。

　　2015年11月中旬，杜锦程到平安保险集团位于上海的采购部调研。在此过程中，他发现平安保险的报销流程与审核制度十分严谨。员工发生用车费用后，在限定期限内，通过线上财务报销系统提交报销申请，通过财务审核后，按照要求将发票贴好，送交财务部审核，审核再次通过后，财务再通过反向流程，将费用报销并返还给员工。这套流程在杜锦程看来很完善，他一时没有找到切入点。

　　为了进一步了解客户需求，杜锦程通过视频会议对位于深圳的平安保险财务部的两位经理进行了调研。他直截了当地询问他们财务部对于员工出行费用报销的最大痛点是什么。电子屏幕那头，财务部的两位经理表示审核环节耗时耗力，是财务部的一大难题。

　　平安保险集团共有员工二十多万，每一位员工的出行费用，都需要定期贴票，然后经由员工的业务领导及财务部审核，工作量不可谓不大。杜锦程想如果开一张发票，就可以解决这个问题了。于是，杜锦程立刻在纸上画了一个一张大票的解决方案，并向电子屏幕那头的两位财务人员解释道：员工在出行中仍然先行个人垫付用车费用，然后，通过滴滴企业版系统，财务人员可以逐级授权审核。在传统的报销过程中，财务人员审核的是发票，而在滴滴企业版系统中，真正被审核的是员工的行程是否合理。因此，只需要针对合理的行程，开一张大票即可。视频那头的财务人员听完立刻表示赞同。

　　随后，平安保险财务部将此方案上报高级管理层，并迅速获得通过。2016年2月中旬，滴滴企业版为平安保险上线了“一张大票”方案。

　　在为平安定制了“一张大票”方案之后，滴滴企业级事业部很快将这一方案复制给其它企业用户。此前，绝大部分企业都是采用类似平安之前的报销流程，繁琐、耗时耗力，且报销周期长。“一张大票”功能上线后，企业大大节约了报销环节的人力和时间成本，同时员工也获得了解放，无需再贴票报销。

　　“行政管控产品”--提高客户的运营效率

　　基于行政用车市场的运营数据，滴滴企业级事业部发现，其客户主要分布于偏IT的互联网行业、服务业（广告公司、律师事务所等）与制造业，而使用场景则多集中于商务拜访、加班、差旅等。

　　滴滴企业级事业部分析，对于这类用车场景，公司愿意付费，同时也存在一系列痛点，例如：用车成本高，费用管控难；难以保证用车合规透明；员工打车难，服务体验差；费用报销繁琐、审核难等。

　　针对这些痛点，滴滴企业级事业部为客户开发了一系列的后台行政管控产品，通过节流的方式，提高客户企业的运营效率。例如：员工管理功能，可导入员工名单，并为不同员工配置不同的权限，例如代叫车、用车限额等；费用科目功能，可根据财务要求，设置不同的费用科目，使得打车用途一目了然；成本中心功能，可按照部门或项目设置预算，以加强成本管控；用车规则功能，可设置用车类型、时间范围、上下车位置等，以确保用车合规透明；订单管理功能，可记录用车行程，便于查询明细；发票管理功能，可统一开具发票，节省人力成本；财务管理功能，则可以显示详细的收支明细，记录充值及用车费用等。在这些功能的帮助下，滴滴为客户提供的服务由之前的结果管理转变为行程管理。

　　“一张大票”与“行政管控产品”的创新，正是滴滴企业版获得阿里巴巴的供应商“最佳创新奖”的原因。此外，在华为行政服务核心供应商大会上，滴滴出行凭借滴滴企业版，被评为“华为优质行政服务先进单位”，获得 “模式创新”专项奖。

　　展望未来

　　至此，滴滴企业级事业部的产品与目标客户群都已确定，接下来的任务是迅速扩大订单量。在2016年的年度规划中，杜锦程主动将企业级业务的年度业绩目标设定为日订单超过百万单，这对于企业级事业部来说，挑战并不小。然而，在杜锦程看来，万亿级的企业级市场，还有太多新的客户群等着他去定义和开发，在此过程中，必定还能玩出更多更快的打法……

　　文/朱恒源 沈梅华