项目制孵化事业合伙人

　　随着客户需求的细分和多元化，越来越多的组织开始划小核算单元，实施项目小组、工作小组为代表的“矩阵式”组织架构，以弥补职能制架构带来的反应慢、协调难、外部变化适应性不良等缺陷。矩阵式架构的一个显著特点就是项目团队高度灵活，成员因事而聚，事毕则散。由于项目周期、外部环境、技术难度等方面的差异，不同项目遇到的压力和面临的困难不同，项目成员为项目的付出也不尽相同。对这种“小、快、灵”的动态项目团队，如果奖金激励依然基于职能制模式进行整齐划一的分配，很容易出现分配不公、成员缺乏积极性等问题，因此需要设计出具有针对性的考核与激励机制方案，通过公平“赛马”，让项目组真正成为企业的“事业合伙人”。

　　制度不明确，赏罚难分明

　　A公司是一家设计公司，该公司在行业萎缩、业务量下滑的背景下，决心整顿内务，以管理的提升来带动业务的拓展。经过细致诊断发现，A公司面临的最大问题是绩效评价与绩效薪酬联动机制不健全、不公开。主要有如下表现：

　　缺乏公开透明的绩效评价机制。绩效评价机制未能做到公开透明，员工对于自身工作的好坏缺少客观的评价标准。

　　绩效考核没有与薪酬挂钩。年终奖金计算规则不清，无据可依，员工普遍认为考核可有可无。

　　缺乏对项目质量、客户满意度的评价。根据调研访谈记录，该公司项目质量一般，不能积极地响应客户的服务需求，导致客户满意度不高，其直接结果就是客户续签率不高，企业与客户很难形成长期的战略合作伙伴关系。

　　绩效沟通环节缺失。绩效考核完成后，只是进行简单的评估，对人员的定性评价未与员工本人沟通反馈，被考核者不清楚自己有哪些不足需要改善，这种暗箱操作甚至引起员工的猜测和质疑。

　　因此，A公司的绩效考核体系没有做到改善员工绩效、实现员工与企业共同发展的最终目的。

　　单项目考核与激励机制五步落地

　　在随后的绩效方案改造中，A公司在优化整体绩效评价机制的基础上，引入了单项目考核与激励机制管理方案。该方案最大的优势在于基于对项目奖金分配因素的分析及相对客观的评分方式，较为科学、合理地区分了不同项目的特征，区分了不同项目的难易与复杂程度，并以此为依据，制定清晰、公开、明确的评价标准与奖金核算规则。实施单项目考核与激励机制管理方案有五个步骤及关键点需要注意：

　　●核算项目奖金总额

　　单项目考核的最终目的在于项目的奖金核算。如果项目总额得不到认可，考核工作做得再细致也没有实际意义。笔者建议A公司采取的项目奖金总额核算方式是：项目奖金总额（C）=项目建筑面积×单价。项目建筑面积是客观数据，而单价则建议充分考虑项目实施的各种影响因素综合而定，比如项目类型、规模、复杂程度等。

　　●确定核算时间节点和分配比例

　　奖金核算总额确定后，要考虑的问题就是什么时候分奖金，以及分多少奖金。不同时间节点，考核的重点不同，因此奖金分配的比率也应该各有侧重。

　　对于A公司来说，施工图交付完毕意味着项目基本结束，大部分回款也已经收到，因此这一阶段的奖金比例占80%。但图纸质量的优劣只有在甲方施工阶段才能反映出来，而且甲方在后续项目施工过程中仍存在很多需要A公司设计团队协助配合的地方，而这一过程中设计团队的响应速度与服务满意度在很大程度上决定着客户的满意度与续签率，因此项目奖金的20%要留到甲方项目竣工验收后考核发放。

　　●项目评价

　　为了更好地提升项目质量及客户服务情况，A公司为两个阶段的奖金发放设计了相应的评价指标与标准，具体如下：

　　第一阶段考核时间节点是在施工图交付完毕后进行，目的是促进项目团队更好地控制项目进度和质量。因此，考核指标包括施工图纸质量，包括设计缺陷及完善度、设计深度、图纸绘制错误情况；设计项目进度控制，包括整体进度控制情况、关键节点延误次数；项目管理要求执行情况，图纸归档情况，辅助经营等，考核结果应用于第一阶段项目奖金的核算。

　　A公司原先的薪酬绩效评价模式更多地侧重于岗位职责、工作量，忽视了对业务质量、员工投入度的评估。第二阶段考核时间节点设在甲方项目竣工验收完毕时进行，目的是促进项目团队及时和有效地响应客户服务需求，因此，考核强化了对项目进程控制、图纸质量、项目管理执行情况、沟通服务等各方面的考察，包括图纸质量满意度、成本控制情况、沟通与服务响应情况等，使考核结果真正应用于第二阶段项目奖金的核算。

　　该阶段的考核使公司高层管理者能够直观清晰地了解到各项目质量情况，有效区分好坏，从而针对质量高的项目提出嘉奖，针对质量差的项目加以沟通改进。

　　●计算各阶段实发项目奖金总额

　　经过对项目全面具体的考核后，A公司对各项目质量有了比较客观的了解，接下来便是确定实际应发的项目奖金总额。第一步得出项目奖金总额（C），第二步确定各阶段应发比例（T），第三步根据各阶段考核得到的评价结果，按下表换算得到绩效等级和阶段项目考核系数（S），然后按以下公式确定各项目各阶段实发奖金：

　　阶段实发项目奖金=项目奖金总额基数C×阶段应发比例T×阶段项目考核系数S

　　●项目组成员奖金分配

　　完成以上步骤后，基本已经可以确定项目能够拿到多少奖金。接下来，便是将项目奖金分配到项目组成员手中。奖金是对项目组成员对项目成果贡献度的认定，A公司项目团队成员间有着相对明确的职责分工，但也有较多的协同合作，个人贡献度难以机械地量化。因此，需要依赖项目经理来综合考虑工时单价（专业分工、个人专业等级）、工时投入、协作态度等，确定项目组成员的产出和贡献，并以此为基础提出具体的人员分配比例，上报管理层审批确定。

　　机制是支撑变革的基石

　　任何新方案的成功，说到底都是一个系统的成功。单项目考核与激励机制的成功落地除了要求方案本身设计合理之外，还需要理念的支撑，即“上下同欲”。领导要大力推动和支持，对广大设计人员尤其是骨干员工也要详细培训与讲解，让全体员工明晰新方案的特点和优势，继而产生认同并积极参与响应。同时，还需要整个管理系统的支持。归纳起来，主要有以下四条必不可少的配套机制，用以支撑单项目考核与激励制度的实施和落地。

　　●公平公正的项目经理评价与竞聘机制

　　在项目制中，项目经理的角色与责任最为关键。因此，项目经理的任用也就显得至关重要。针对项目经理的选拔问题，A公司建立了项目经理专业素质模型，从统筹规划、严谨细致、沟通影响、客户导向及勇于承担五个方面明确项目经理的胜任素质和行为标准，再通过定期严格的人员评价与竞聘流程，不断更新项目经理人选，做到项目经理人选能上能下。

　　●明确的项目经理责权机制

　　在项目制中，作为关键角色的项目经理应该具有与承担的责任相匹配的权力，因此，基于A公司业务流程设计了关键业务事项的权限划分规则，明确了项目经理在项目前期、专业资源协调、人员选择、人员考核、激励分配等方面的权力，项目经理权责大幅加强。保障在可控权限范围内，更大程度地调动项目经理的积极性。

　　担任项目经理既是对能力的认可，也是对能力的训练，更是获得高报酬、实现自我价值的必要途径。公司内部逐渐形成人人争做项目经理的势头，单项目考核与激励机制宛若催化剂，大大提升了员工的积极性与活力。

　　●以绩效为导向的企业文化

　　项目制作为一种非固定的组织模式，需要企业具备一种认同内部竞争与人才流动的企业文化。只有人才认可并习惯于内部竞争，才能形成力争上游的局面；只有组织支持人才的自由流动，才能形成最优的项目团队。

　　调研访谈发现，A公司在人性化、人际关系方面做得比较好，但目前的企业文化中缺少竞争、效率、责任、执行力等重要元素，而这些正是提高人力资源效率和人均产值的关键。随着新的绩效与激励体系的建立，整个公司逐步打造起以绩效为导向的企业文化。原先公司里只有三四个业务负责人在面对客户的各种压力，现在变成各团队几十个负责人共同承担，部门之间扯皮推诿的现象减少了，对客户的响应和服务也更好了。

　　●灵活的人员流动机制

　　项目成员非固定性，这样的项目团队才能在不断的合作交流与思想碰撞中形成优化组合。此前A公司按业务类型区分为公建和住宅两个专业所，这种组织形式除了导致部门间的隔阂，还使得内部人员的选择灵活性欠佳，项目量不均时出现忙闲不均和薪酬不公等问题，两个专业所业务人员的交流学习更是无从谈起，名为一体，实则分家。

　　因此，在推行单项目考核与激励制度的同时，对公司的组织架构也要进行相应的调整，淡化专业职能划分，鼓励公司内部人员充分流动与互通，小团队内部相互监督，但他们须得属于一个利益共同体。在采取单项目考核及激励制度之后，项目成员共享项目奖金，项目整体完成得越好，奖金总额就越高，项目组成员分到的奖金也就越高，大家利益一致、相互监督、相互支持，大大促进了成员间的协作和积极性。

　　项目制的一个重要特点在于项目组成员的组合是自由选择的，项目经理会根据业务和客户特征来搭配人员。起初，一些业务水平高的人反而被闲置，这使得公司管理层对新方案有些怀疑，但后来发现，有的员工虽然业务能力强，但待人接物或合作意识较差，协作上的短板致使其很难在项目组中生存。因此，实施单项目考核和激励方案轻松解决了公司内部的赛马选人问题。

　　文/孙晓平