我的企业与西门子公司及其他全球性的大型企业合作了多年。我们的关系一向很融洽。在与这些大企业合作的过程中,我们得以更详细地了解大企业的采购流程并得以和其他大企业建立联系。鉴于这些经历,对于当前大企业在与小企业合作的观点上,我通过研究得到了更明确的概念。
据西门子公司北美地区供应链管理副总裁卡尔·奥伯兰说,以服务为导向的小企业和以制造产品为导向的小企业存在明显差异:在我看来,如果你在业务合作中是单纯提供服务的一方,会更容易与大企业建立业务往来。这是因为,服务型的小企业在很大程度上出售的其实是个人的能力、才华,以及能够在人文层面上满足大企业客户要求的实力。除此之外,相比人员众多的大企业,在针对客户需求量身定制提供服务方面,小企业也相当具有灵活性和优势。如果小企业团队里的成员具备了相应的实力、技术和经验,在合作中,作为买方的客户企业就不会陷入卖方反应滞后的窘境了。这就是与大企业合作时,供应商作为服务提供者的情况。
那么如果供应商处于产品制造者的角色,情况又会如何?正如奥伯兰所说,“说到产品方案供应商这方面,我有一个关于小企业在技术上与时俱进的例子”。他说:买方企业越大,像西门子公司这样的大企业,越会有一个典型的思维,就是认为大一点的制造型供应商会有一个针对预算的开支计划。预算除了会分配给不动产和机器设备的更新,同样也会有一部分划拨给技术研发方面。对新技术的投入非常关键。如今,高级制造业的新热点层出不穷。较小的供应商也可能会有看起来高度现代化的厂房配备。但我们要考量的是它们如何才能与大企业相抗衡并长期占领技术高地。在我看来,技术差距是小企业处于劣势的重要因素。
基本上,采购单位会就商业的可持续性,对服务型和制造型的小企业都进行评估。这就关系到企业是否具有在商海中长期屹立不倒的实力。如果小企业销售的是个人的技术,那么要考虑的问题焦点就在于:万一关键人员离职,小企业是否有补救措施。如果是拥有特定的知识产权或专利的制造型小企业,那么要考虑的重点是,如果小企业遭遇重大的营业中断或者停业,买方公司是否还可以持续使用其专利技术。
小企业能够大展身手的领域就是生产大企业所需要的但又不愿意自主生产的利基产品。举个奶油球农场公司的例子。CEO 马克·彼得斯与几个大型的快餐连锁大鳄及主食生产商都有合作。他说:我们与一家主要生产商的合作关系很有借鉴意义。因为大企业对是否要生产利基产品总是很纠结。它们的产品线占据了正态分布的中间位置,但是它们还是希望能拥有尖端产品,即一个高利润或者没什么价格优势的产品。问题是这样的产品并不是它们的核心竞争力。它们不擅长做这类产品。所以在某种程度上等于是由我们界定了这个市场。假设这是一个年产量低于1500万磅的产品,对大企业来说,这只是一个很小的市场,而我们却可以在里面游刃有余。从产品测试到全国范围的推广,我们可以包揽整块业务。对大企业来说,这只是它们的整体业务蛋糕中微乎其微的一块,利润率却很高。这样的产品永远不会成为大公司的主线产品,但我们却可以填补空白,来提供这类利基产品。在这个市场上,大小企业各取所需,皆大欢喜。
所以说,业务类型是评估指标中的一个部分。第二个部分则是商业参与者中服务型企业、产品和解决方案型企业的总体财务状况。多数大型企业都会做一个邓白氏评估,并向潜在的供应商索取财务报表。这些资料至关重要,因为它可以向大企业证明你的财务状况的稳定性——你的应收账款、库存情况,以及通过现金流所体现的业务状况。这些信息的重要性在于,不论是什么类型的客户,不论是大企业还是小企业,都不希望供应商突然中断项目然后对客户说,“除非你们先借我点资金,否则项目就进行不下去了”。
卡尔·奥伯兰从买方的视角提供了以下观点:当大企业要求执行90天的结算条款时,往往会给小企业带来巨大的压力。这么长的结款期限对那些以提供服务为生的小企业来说,往往意味着它们的现金流要面临更大的挑战。因此,我们提供了一个供应商财务政策。在这个政策里,虽然谈的是90天的付款期,但也可以应供应商的要求在15天内安排付款。只是这样一来,付出给供应商的应收账款就要打点折扣了。折扣的部分就相当于供应商支付给客户的借款利息。相比专门的信贷机构,我们给出的借款利率已经相当优惠了。而通过对应收账款打折,供应商相当于以相当低的借款利率提前拿到了货款,这比自己从金融机构借款要实惠得多。很多供应商都和我们签署了这种财务政策,他们面临的一些现金流的问题也因此迎刃而解。
在这一点上,西门子公司的做法算是创新之举。其他大企业也曾尝试过这类供应商付款政策,有一些是以西门子公司为蓝本来参照执行的。另外,从该政策里受益的不单单是小企业,大企业也同样有利可图。小企业要清楚大企业的想法。奥伯兰说:可以把供应商的职责结构比作一个三角形。一边是财务,一边是质量,还有一边是交付。质量和交付情况制约着财务状况。我们把财务这一边用初始价格来概括。小企业要能平衡这个三角形中三边的力量。
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