家族企业接班别忘了这些“法”

假设你在家族企业中是一位渴望成为领导者的年轻人，你会做哪些准备？为了给你提供一个略微不同的角度，我们为年轻一代的家族成员提供以下 7种较为宽泛的指导方针。

1．承认企业中的首个领导力挑战就是促进企业中的变革，同时维持以前的优点。

这意味着你所做的其中一部分准备是引领这些变革。变革经常发生，企业只有很好地适应并引领这些变革才能保持成功。

有时，下一代领导者会走向两个极端。有些领导者认为他们不应该改变任何事情，因为他们认为“这是父母给予我们的美好遗产”——当然这是失败的前兆。有些新任领导者则想改变所有事情——不是因为它们需要被改变，而是因为领导者认为需要在它们身上“印上自己的标记”。这种领导者也许会说：“ 现在我是领导者， 我有权像我父母那样按照自己的方式做事。”

然而，能不能成为优秀的领导者与个人喜好无关，而在于能否创建一个能够在不断变化的环境里获得成功的企业。此外，虽然改变是必要的而且难以避免，但也不应该异想天开地或反复无常地去改变，而需要全面且有战略地进行规划。

2．明白或许你需要一个不同或优于你父母的教育背景来创业。

作为领导者，你面临的挑战与上一代有很大的不同，因为企业规模更大、更复杂，而且在一个完全不同的环境下运行。如果你的母亲是创始人，也许她会是企业唯一的拥有者，很可能事事亲力亲为。在你任职后，公司会出现其他的股东，他们也许是你的同胞，这都是需要考虑的。你将拥有更多的员工和部门主管，很少有机会亲力亲为。你将需要政策和系统的监管，而这在企业规模还不大的时候是不需要的。以上这些要求你具备能够将企业转变成更加专业的组织的教育背景，从而让你在这个变化无常的世界中从容应对。

3．明白建立自己的公信力需要开发一个领导力发展流程，这就需要你对自己的个人发展保持责任心。

当然，在这一过程中其他人能给予你很大的帮助。年长一代应该通过不同方式的领导力发展机会引导下一代成员的成长。利用能够促进你发展的有利机会，获得你所需要的教育，再寻找能够提升你技能的经历。

4．抛开你一直依赖的家长 - 孩子式的关系，让你现在的“ 领导者 ”（或许是父母）在需要的时候成为你的导师。

这意味着将你对导师反馈的需求从你对双亲的需求中剥离出来。把你依靠的亲子关系抛诸脑后，尽可能地让你的领导人（父亲或母亲）变成你的良师益友，这意味着将他们对你在家族企业管理中的评价反馈同父母之爱剥离出来。如果你混淆了两者，那么当父亲专注于你的改变而不会对你说“你做得很好”时，你在期望得到表扬之余会失望受伤，而后你会小小地惩戒下父亲，在母亲或其他家族成员那里说父亲的坏话，说他不懂得表扬他人。父亲意识到了这个缺点后，他会变得被动，而你也会觉得自己似乎扳回了一点荣誉，然而这样会使你自己变成只想从父母这里得到表扬和支持的人，并不利于你和父母形成良师益友的关系。你不可能要求父母去证明他们很爱你，同时还要兼顾让你提升自己的各方面技能。

5．认识到继承者——你这一代——也是有权力的。

经常发生的情况是，年轻一代的家族成员会说：“好吧，这是爸爸的公司，除非爸爸选择改变，否则公司不会有任何改变。”但是，我们也经常听到父亲们说：“我会一直经营这家公司，直到孩子们流露出一些主动性和兴趣。”

彼得·圣吉是管理创新领域的先行者，他提到人们总是相信以下这些说法：“只有在高层的推动下才能发生重大改变。”“除非首席执行官在职，否则公司一切的前进将毫无意义。”“没有高层领导的认同，一切都不会发生。” 彼得认为他从员工和其他高管人员那里听到的很接近真实情况：“只有通过高层的推进，那些看似微小实则重大的改变才会发生。”“从企业总部发起的首席执行官公关或推出的项目更可能受到大家的嘲讽并且分散大家的注意力，使其不能致力于变革。”连同本领域的其他专家一起，彼得建议那些持有“只有领域内的顶尖人物才能驱动变革”想法的人坚守这一信念，因为“这个信念允许所有人无论变革是否发生都能保持高度负责的态度”。

因此，领导力不只是年长一代拥有的能力。作为继任一代中有抱负的领导者，也许你会因为年长一代还在任而没有领导机会。其实在这些情况下，机会依然存在，只是它们以人们意想不到的方式出现。这些领导机会包括建立你的技能和公信力、学习和表达企业文化和价值观，致力于培养联盟、凝聚力及家族成员中的一致性（也许需要从你这一代的同龄人中开始）。这种领导力很微小，并受到一定的束缚。这并不意味着你可以按照自己的意愿表达一些组织策略和变革，但能够证明你的公信力、激情、努力工作的意愿及其他特质，这些特质有利于你成为企业未来的领导者。

6．实践四种领导力类型——指挥型、教练型、顾问型、授权型。你需要让自己对每种领导力类型都游刃有余，这样你才能依据当下情况从一种领导力类型从容转换为另一种领导力类型。受限于一种领导力类型会约束你，从而不能高效地领导他人。

7．培养并保持一种适宜的态度。

作为年轻人，你会发现这对你根据当下情境做出具有建设性的和成熟的定位很有帮助。发挥领导力并不是让你与父母作对。有时，你也许会试图引领家族企业变革，但一般来说，那不是一个好主意。你可以通过做出以上列出的更多的看似微小的事情来获取能力，从而当你担任领导角色时，你就能提升自己做出变革的能力。此外，变革还会带来两个风险：使家族成员反感，以及分散大家对企业发展方向的注意力。

拥有适当态度的一个要点是将自己定位于从整体上或体系的一部分上来为体系提供领导力，而不是相反把领导力视为为自己谋私的机会。正是这种对机会做出的“定位于他人”的回应才能使你展示自己的领导力。

作为家族企业所有者的子女，会拥有头衔或所有权——但这些并不能保证你是一个领导者。最终，发挥领导力的机会需要你自己去争取，为了争取这个机会，你必须具备公信力。为了得到公信力，你必须时刻做好准备。年轻一代的家族企业成员在他们还相对年轻时就认为自己已经准备好担当经营整个家族企业的职责了。但是，通常情况下，人们只有拥有足够的经验和知识从而足够干练，才算为进入领导层做好了准备。一般来说，在人们真正准备好以最好的姿态进入企业高层时，他们至少接近或已经迈入40岁了（虽然有时30多岁甚至20多岁的年轻人也表现出了优秀的领导力）。前期准备一般需要经过多年沉淀和充足的耐心。