没有追随力，就没有领导力

有很多学者和专家都从不同角度在研究领导力学说，我本人也在“领导力”这个领域做了十八年的学术探索，今年还推出了第三代“领导力”的理论体系，并在联合国金色大厅以及哈佛大学与世界一流的领导力专家同台交流了领导力的未来发展。虽然“领导力”具有非常重要的作用和价值，但同时我又发现，在领导与被领导的关系中，“领导力”不能决定一切，只能决定一半。在领导力既定的情况下，群体的追随者的态度和行为最终影响了事情的结果。追随力和领导力是一个问题的两个方面。

那领导力和追随力是怎么互相作用的呢？这个问题的答案就在今天我要给大家分享的这本书中。这本书颠覆了沃伦·本尼斯和约翰·科特的领导力理论书籍，是哈佛大学领导力研究的最新作品，书名叫《追随力》。《追随力》是由哈佛大学肯尼迪政府学院讲师芭芭拉·凯勒曼所著。在这本书中，她提出了“追随者与领导者的重要性没有一丝一毫的差异”的观点。在她的书中，追随者不再是“附庸品”的代名词，而是拥有更多话语权的新力量。她将追随者分为了旁观型、参与型、主动型和顽固型四种类型，并且得出了“没有追随力就没有领导力”的新理论。她的书得到了阿里巴巴掌门人马云，哈佛大学发展心理学家霍华德·加德纳，美敦力公司前任CEO、《真北》的作者比尔·乔治等大咖的强力推荐。《追随力》这本书是不是值得追随呢？接下来我为大家一一剖析。

领导力是掌舵，追随力是划桨

作者凯勒曼开篇就举了一个“击毙大象”的例子，真实反映了“追随力”对一件事情的影响之大。故事的主角是一位驻扎在缅甸的英国警官，叫奥威尔，有一天他接到一个电话，在数英里之外，有一头平常极为温顺的大象突然间野性大发，毁坏集市，混乱中造成了一人丧命。为此，现场居民们迫切希望他能立刻到场击毙大象，控制局面。奥威尔到达现场后，原本野性大发的大象突然又变得温顺了起来，在奥威尔内心，他是不愿意也不忍心杀掉大象的，可是最终在2000名民众群情激愤之下，他也无可奈何，不得已扣动了扳机，击毙了大象。表面看来，这是个简单的故事，但却引人思考。一个处于权力中心的持枪警官，却不能按照自己的意愿行事。而那些缺乏权力的人，却能如愿以偿得到他们想要的结果。这种“处于从属地位的群体集合力量，迫使上级屈从他们意志”的行为，就是我们今天谈到的“追随力”。

从这个故事可以看出来，“追随力”的影响之大，确实不容忽视。一定程度上，它甚至直接影响左右着“领导力”的结果。这本书告诉大家，不能一味强调领导力的威慑力，而忽略了追随力的杀伤力。如果把组织群体比作“船”，具有领导力的人就是在掌舵，具有追随力的人就是在划桨，追随力会直接影响船行的速度，甚至左右船行的航向，进而影响航行的目标。

领导力是主力品，追随力是潜力品

我在管理咨询过程中，将企业的产品定位为“五品”，一是主力品，二是标志品，三是集客品，四是V+品，五是潜力品。其中“主力品”是指那些可以直接给企业带来盈利的核心产品，而“潜力品”则是下一代的主力产品。对标到我们今天讲的“领导力”和“追随力”这两个概念的话，那“领导力”算得上是管理中的“主力品”，无领导，不组织嘛。而“追随力”就相当于我们的“潜力品”。随着企业管理越来越细化，追随力的价值也会越来越放大，未来它成为下一代的主力产品一点也不意外。但是，并不是所有的追随者产生的追随力都是积极的、正面的，不同的追随者对领导者的意义和影响不同。凯勒曼在文中将“追随者”分成了这样四类：一是旁观型追随者，也叫沉默的推手。什么意思？这类人只观察不参与。他们站在一旁，不与别人交流，也不参与于任何群体关系之中。他们就像搭便车的人，让其他人为群体做决定。事实上，这些旁观者虽然没表态，但就因为他不表态，也就相当于他们对其他人正确或错误的行为给予了默许。就像发生在纽约的那个骇人听闻的谋杀事件一样。事件主角叫基尤·加登斯，一天深夜，她下班回家，下车后向公寓走去，黑暗中有个穿斗篷的人跟踪她，然后将她杀害了。这起袭击事件持续了30分钟，至少有38名“受人尊敬的守法公民”听见或者目睹了事件的发生，但是却没有人报警。这是为什么呢？这就是群体漠视，旁观型追随者不作为的结果。二是参与型追随者，也叫无形的决策者。这类人要么明确赞成领导，要么明确反对领导。无论哪种情形，他们都会拿出实际行动。领导者大都比较喜欢参与型追随者。因为这类人就像驱动引擎的燃料，他们提供打造优秀团队的能量，促使领导者完成自己想做的事情。但这类人如果持了反对意见，那就会对领导者构成破坏。三是主动型追随者，也叫变革的开创者。他们能深切感受到领导的想法，也愿意积极行动，他们热心肠，有活力，爱参与，也乐于投入更多的时间和精力，主动型追随者是一种资产。此类人员一定要恰当使用，合理调配。如果引导得好，这类人才会努力工作，否则会和参与型追随者一样造成破坏。在哈佛大学任职校长的劳伦斯·萨默斯就遭遇过这样一群人。有一次，当被问及“为何理工科的女生人数相对较少”时，萨默斯回答说：“某种程度上可能由于男女之间存在天生的差异”。这个回答可算是惹下了大祸。几天之后，他的反对派中的主动追随者就开始反对他。不出几个星期，13名教授公然对他进行抨击。不出数月，哈佛大学文理学院通过了“对校长不信任”的表决。一年后，他不得不引咎辞职。这个案例的始作俑者就是一群主动&参与型追随者，他们对事件的发展有着不可小觑的推动作用。四是顽固型追随者，也叫狂热的信徒。这类型人才为了目标随时准备牺牲自己，行为偏激，坚持理念。在战争、创业或某些特定场合，此类人才可成就大事。最有可能成为领导的就是这种顽固型追随者。他们只要选定方向，就会心无旁骛，坚持前行。毫无疑问，此种类型的成功人士在他们的时代里成为了传奇。

领导力是火车头，追随力是动车厢

凯勒曼分析了追随者的四种类型，那么领导者到底该如何正确使用这些追随者呢？如何能够最大限度地发挥他们的追随力呢？凯勒曼认为遵循“两个判断标准”即可。哪两个标准？第一个标准：判断“参与”程度，参与比不参与更好。第二个标准：判断行为的“动机”。从“公众利益”出发比从“个人利益”出发更好。对于四种类型的追随者，领导者应该特别关注那些“沉默的员工”，之所以沉默，要么是他们退缩到无知或冷漠的地步，要么就是他们已经意识到，实际情况不可能改变。作为领导，应该尽可能营造友好的环境氛围，引导他们开口，告诉他们“沉默可不一定是金，还可能是雷”。如果没有很好地引导，这类追随者如果跟着很糟糕的领导越走越远，那最终就会变成一个糟糕的追随者，这可不是一个好消息。

虽然这么多年我一直致力于“领导力”这一领域的研究，但是我发现，只有将“追随力”与“领导力”两者整合起来，才能更完整地诠释领导力。没有追随力，就没有领导力。要成为领导者至少要有一个追随者吧？其实领导者的养成，也起始于追随。事实上，不管现在的我们是不是领导者，但我们每个人都曾经是追随者。我们首先追随领导，然后再去领导追随者。学会追随似乎是学会领导的必由之路。

哈佛大学教授海伦·文德勒曾撰文，鼓励这所大学吸引更多艺术家，而不是期望他们成为领导者。她写道，其中一些学生会成为艺术界的领袖，“但你不大能想象他们追求公职”。 也许，过分颂扬领导力对领导力本身造成的伤害最大。它吸引了那些追逐聚光灯的人，他们的动力不是实现某种理念或服务于民众，他们努力打拼是为了掌权，而不是为了某项事业或信念。新生都想成为50个俱乐部的主席，他们甚至不知道自己竞选的是什么。不必非得这样。领导力强大者当车头，追随力强大者当车厢。

随着科技的发展，“火车跑得快，全靠车头带”这句老话已经过时了。动车组的出现，就是车头带动+车厢驱动，带动力的车厢成为新型列车的重要组成部分。这也给了组织行为学一个新的启示。我会在我原有的“六维领导力”理论体系基础上，再开发一门学问，叫六维追随力。研究领导力和追随力的合力，设计新经济时代的企业的动车组，在全新的市场轨道上，让企业以更充沛的动力安全高速地运行。