学习一切，而不是知道一切

不久前，伊梅尔特卸任通用电气（GE）公司首席执行官一职，在宣布弗兰纳里成为接班人之后，伊梅尔特坦言：我们把他放到这个位置上，不是由于他知道什么。我们选择他的原因，在于他的学习速度有多快。

GE以管理者的换岗制度著称于世，这个制度始于韦尔奇，从未中断过。GE也因此培养了大批世界500强的CEO，被称作CEO的摇篮。GE 之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人。以适当的方法培养人才，才是充分授权的前提和保障。学习的本质是将知识资源转化为知识资本，即在场景中、践行中、分享中学习，才能取得好的效果。

应该说，对所有的企业而言，都有一个巨大的难点，就是如何在不确定的、动态的环境下获得稳定的增长和绩效？在此背景下，打造企业的学习力变得特别重要。与GE一样，众多企业成功的奥秘在于：一是能以最快速度，最短时间学到新知识，获得新信息； 二是组织的员工尤其是领导层能不断提高学习能力； 三是加强“组织学习”，形成具有特色的组织文化，集思广益，获得最大成效； 四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息用于企业变革与创新，最大限度地适应市场和客户的需要。

对企业来说，组织学习并不是一门新学问，而是组织的一项基本职能，是组织内生的能力之一，是组织自然而然的一种行为。

管理学大师彼得·圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”这段话也许是对创新与学习型组织关系的最好注解。圣吉所说的学习型组织，真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志。

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