讲故事，促工作

　　讲故事不再是少数人才能驾驭的“艺术”。跟写作、演讲和沟通愿景一样，讲故事已经成为一种基本的领导技能。作为培训者，你需要帮助高管人员解析他们的人生故事，把它们运用在工作中，以此来传达重要信息，激励管理者的行动。

　　如何帮助高管讲故事

　　作为个体，我们总是要努力搞清生活经历的意义是什么。人生故事是我们使用的组织载体，可用来将日常经验创编成有意义的典范。跟任何优秀小说一样，每个人生故事都有着自己独特而实际的情节，即寻求补救措施、完全致力于成功；意外的剧情转折，即失业、离婚、出乎意外的老人伤病护理责任；其他相关主题，如作为戏剧、悲剧、喜剧或者动作冒险的人生故事。

　　那么，人生故事跟高管人员辅导实践有什么关系呢？要回答这个问题，我们首先需要了解这样一个事实，即生活故事并不在于对生活事件本身的描述，而是我们运用的一种方法，以便从这些生活事件中创造出含义。换句话说，当谈到构建人生故事时，我们每个人都会在脑海里进行积极的编辑。

　　就像我们常常用讲故事的方式来让他人了解我们的个人生活一样，我们也可以利用讲故事来构建一个有意义的框架，诠释我们在企业中的经历。一位公司领导人可能会在自己创建的故事中把自己设计成英雄人物，他试图勇敢地与众多“反面人物”作斗争，这些反面人物可能包括自己的上级、工作团队或其他部门负责人。另一位领导，最近因为没有得到晋升，可能会将自己视为残酷命运的受害者。这里的关键之处在于，你遇到的每一位领导在脑海中都会拥有一系列相互关联的重要人生故事，这些故事有助于塑造他们作为领导者的效力。因此，人生故事的三个特征使其对于辅导实践产生了如下重要性：

　　●努力使自己的人生故事保持一致

　　研究表明，一旦我们构建了最重要的人生故事，我们可能会忽略、轻视或选择性编辑与故事的整体情节和主题不一致的其他信息。因此，如果一个领导者内心觉得“总有刁民（自己的团队）想害朕”，那么他可能会忽视或找理由排除一些实际情况，比如，最初团队成员曾经努力地为他提供支持和帮助。我们要努力使自己的人生故事在整体情节和主题上保持一致，这对于辅导的意义在于：一旦培训人员能够解析一个高管学员的故事，就能够更加深入地参与到辅导中，从而更好地理解为什么那个人似乎有选择地拿出某些反馈信息，来反映自己在工作中表现出的领导行为。

　　●领导者的故事在企业中传讲

　　在领导者通过构建人生故事来解释自身行为的同时，他们的故事也在企业中为他人所传播。特定领导者构建的故事会影响其受喜爱或受尊重的程度，也会影响该领导作为企业的一员是如何被看待的。

　　我认为，对高管进行辅导的一个重要方面是，帮助作为领导者的学员以更加积极的方式重新构建他在企业中的故事。至于如何重构故事，领导者可以跟企业关键的利益相关方进行交涉，针对问题行为的某些方面传递出其正在试图做出改变的信息；为了向利益相关方解释做出这些改变具有潜在的积极意义，提出改变建议即可。

　　●故事会延伸到未来

　　正如我们用故事来解释自己的过去并证明目前的境遇具有合理性那样，我们的故事也强烈地影响着我们对未来的看法。

　　由于每个人的人生故事都确立了其本身的积极或消极轨迹，辅导过程的一个重要部分是帮助领导者解析他们的故事，考虑这些人生故事最有可能对未来造成的影响。对于未来可能发生的事情，每个故事都传达了一种含蓄的个人观点。培训者通过帮助高管学员表达自己的故事并及时将这些故事推广，使其可以了解自己当前的行为是否与未来的目标一致。

　　在輔导评估中使用人生故事

　　通常，我们可以将辅导评估面谈视为数据收集的过程。从这个角度来看，辅导员要询问跟主题有关的目标问题，例如：学员在企业结构中的地位如何，其管理范围的大小，或关键的绩效责任是什么，等等。虽然这些数据信息都很重要，但这些信息并没有为我们提供有关学员的连贯画面。肯·伊迪斯跟我合作了《深入工作：通过转型辅导改变生活》一书，我们两人都认为更好的方法是，利用广泛的问题鼓励学员以任何适合自己的方式来讲述自己的故事。辅导员可以利用目标问题来解析学员过去、现在和未来的故事。请大家重点考虑以下“三问”：

　　●故事中省略了什么

　　一个很好的开场问题是，“您能跟我讲一下您是如何进入这个企业的吗？到目前为止，您已经奋斗到了什么位置？”

　　当学员回答这个问题时，辅导者通常可以通过聆听看似有意遗漏或掩饰的内容来获得很多信息。如果这位领导自认无法从同龄人中获得优异的表现，他就会沮丧地摇摇头，他可能会略过这样一个故事：他一直都会将意见分歧升级为非输即赢的战斗，与这些利益相关者进行消耗战。同样，一位领导人可能会集中谈论他如何努力推动“讨厌的团队”提高绩效，而没有提到部分情况——他的怒气爆发了，导致两个最佳员工主动辞职。

　　●人物阵容包括谁

　　当你倾听学员的故事时，看看你是否可以确定这个学员认为谁在企业中是其获取成功的关键。我曾受邀对一位高级管理人员进行全方位的系列访谈，之前这位高级管理人员曾被管理层认定为高潜力的领导者。当我们谈及在这些访谈中需要涉及谁时，这位领导告诉我说：“让我们把访谈限制在高级管理团队范围吧。毕竟，他们才是唯一重要的人物。”从这个说法中，我捕获了很多关于这位领导者的信息，并且与我已经直接观察到的一些事情一致，比如：这个人倾向于怠慢那些在公司中缺乏头衔或地位低下的同行。

　　●跳出主角的视角思考故事如何结局

　　在我的第一次辅导课中，一旦学员向我讲述了自己的故事，我总是会问下面这个问题：“假如你听到你刚才讲给我的这个故事，问问自己：如果这个故事中的任何内容都没有改变，只是主角不再是你而是别人，继续沿着当前的方向发展，你认为其结局会是怎样的呢？”这是一个强有力的问题。通常情况下，即使是最果断或最顽强的领导者也都会明显地停顿一会儿，因为他们开始深刻反省，并认真思考自己经历的人生故事所带来的最可能的发展走向是什么。

　　我们的人生故事在很大程度上揭示了我们是如何看待自己的，同时也揭示了我们对生活于其中的世界有着怎样的整体看法。在下一次主持辅导讨论时，请你提出一个泛泛的开放式问题，并仔细聆听团队成员讲出来的故事。你永远都无法预知，这些故事会让你了解到怎样的信息。

　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……