年度绩效测评及深化应用的创新与实践

　　摘 要：本文围绕国网北京检修公司（以下简称检修公司）核心重点工作任务和关键业绩指标，结合检修公司管理现状，通过对原有年度绩效考核方式进行分析，以科学全面的方法和切实可行的方式开展各部门年度绩效评价和干部和职工绩效考核。该实践对于全面深入推行绩效管理，有效支撑公司主营业务，促进各级组织建设和职工队伍建设具有重大意义。

　　关键词：绩效测评；绩效管理；创新实践；深化应用

　　“三集五大”深化集约后，公司的生产业务高度集中、设备总量和作业现场大幅增加。与此同时，高技能人才相对不足、人员结构参差不齐等问题一定程度上影响了专业发展。在保障公司平稳运营及职工队伍稳定的基础上，进一步深入推进“大检修”建设，促进业务融合和安全生产，对开展年度绩效测评及深化结果提出了更高的要求。年度绩效测评结果的深化应用，将在薪酬分配、职位晋升、评优评先、人才评价和培训开发五个方面对员工产生重要影响。

　　一、年度绩效测评的创新

　　结合检修公司管理现状对原有的年度绩效考核方式进行分析，明确了有待改进的几个方面：一是对中层管理人员的绩效测评，参与测评打分的评委未能全面覆主业和产业单位，并且成绩的汇总计算尚不够客观全面；二是存在各职能部门对本部门的员工绩效考核结果失去话语权，虽然统一计算成绩并统一排名，但导致个别部门的员工年度绩效考核结果都在B以下，对员工的年度工作业绩的客观体现不足；三是对各类人员中存在的借调、挂职锻炼及新调入人员的年度测评没有进行统一规范和要求。

　　根据国网公司在基层单位重点推行的“目标任务制”、“工作积分制”绩效考核方式，进一步完善新“全员绩效管理信息系統”功能，增加了“管理机关”绩效管理模块，以此为抓手，强化了指标和重点工作任务考核，按季度进行考核评价，规范了管理机关组织及人员的绩效合约及考核流程。

　　新增的“一线员工”模块具备“工分积分”和“工时积分”两种考核方式，“工作积分制”绩效考核方式做到了规范应用，覆盖全员。在生产单位全面开展一线员工工时积分同价计酬的绩效考核方式，全面梳理各专业的作业类型、作业内容、人员状况和历史数据，同时在工区层面建立工时积分同价计酬机制，以标准工时为度量单位、以作业工时为基础来计量统计、审核确认所属员工、班组的工时积分，由工区统一测定或调整工分单价，直接以工时积分向班组、员工核算分配绩效工资。另外，研发使用移动作业终端APP，开发与设计工区智能表单，极大地节约了绩效管理的管理成本，为工时积分同价计酬机制推广提供了强有力的技术支撑。

　　通过历史数据测算和实际应用验证不断优化完善契合班组特点的工作积分库，对班组的生产作业管理模式、不同生产作业管理模式下工作积分项目一级结构进行分析总结，使用目标平衡、总量测算、作业频次分析等方法进行深入研究，提升员工绩效管理实效性。

　　将关键业绩指标和减项指标逐级逐项分解，下发至相关部门和单位，组织专题宣贯会，进一步明确各项指标的责任主体和承担权重分配。定期将阶段性考核结果进行公布，对指标完成情况不理想的部门进行重点提示，制定指标提升措施并及时实施落实。对于重点工作任务参考指标管理模式，科学分解到人，形成稳定有效的跟踪监督机制。

　　二、深化绩效考核结果应用

　　（一）薪酬分配方面

　　各级部门、专业、班组、项目团队的绩效考核结果与其负责人绩效工资、所属员工的绩效工资总额挂钩。员工绩效工资与本人绩效考核结果挂钩，并合理拉开差距。员工绩效等级积分与薪档调整挂钩。员工按照年度绩效等级进行累积计分，A级计2分，B级1.5分，C级1分，D级0.5分，绩效年度得分直接应用于岗位薪点工资中的薪档晋升核算。

　　（二）评优评先方面

　　整合公司各级各类先进评比和奖励事项，建立与绩效关联的评选机制。在选拔标准上，规定年度绩效达到B级及以上的，方可参加各类先进评选；近3年绩效等级积分累计达到5.5分的，优先推荐参加各类先进评选。在评选机制上，建立了人力资源部、评奖部门、参评单位各方密切联动的工作机制，确保关联绩效评优的规则能够自上而下全面推行。在操作流程方面，实行“双把关”策略，由参评单位从符合年度绩效要求的人员中择优选拔，经评奖部门汇总所有获奖人员后，再由人资部对评优人员绩效情况进行复核，确保100%符合推荐要求。

　　（三）人才评价及培训方面

　　员工近3年绩效等级积分累计达到4.5分且上年绩效达到B级及以上的，方可参加各类专家人才选拔；近3年积分累计达到5.5分的，优先推荐评聘各类专家人才。各类专家人才年度绩效为D级的，取消称号。各级单位应结合员工绩效考核结果和能力素质情况，优化培训项目，开展针对性培训，年度绩效为C级的员工应参加能力素质提升培训。

　　（四）后备干部选拔方面

　　为了进一步建立结构合理、素质过硬的后备干部梯队，并确保推荐流程顺畅、高效，将年度绩效测评结果作为后备干部选拔的重要因素，建立了绩效考评和干部选拔的联动机制。

　　三、实施成效

　　绩效办公室创新提出对主业员工和主业支援多经员工的绩效分配进行分类把控，考核结果更加科学准确，体现了员工工作的成效和质量；通过考核充分掌握员工工作能力、个人专长，由各级绩效经理人对员工职业发展提出指导，让员工明确努力方向，充分发挥了绩效管理的正向激励作用；根据年度绩效测评成绩进行后备干部选拔，逐步建立以绩效为导向的选人用人模式；通过“三级三维”的量化考核标准来完善组织绩效考核流程，应用“全员绩效管理信息系统”来强化组织绩效考核的过程管控，使公司常态绩效管理工作更规范。

　　参考文献：

　　[1]李焰，江娅.公司绩效测评[M].中国人民大学出版社，2004.

　　[2]何载福.企业文化建设实践与绩效研究[D].华中科技大学，2005.

　　[3]朱立言.从绩效评估走向绩效管理美国经验和中国实践[J].行政论坛，2008（02）：37-41.

程傲鹰 韩欢

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