建立JV合作典范完成超大型国际项目

　　L P I C E P C 1项目对业主与J V公司，皆具有重大意义；对业主来说，这是第一次进行大型石化 Complex的投资；对JV团队而言，是中鼎与CB&I 第一次合作，本案同时也创下中鼎海外EPC工程最高签约额。在这样的背景下，以极短的项目执行期间，完成项目目标乙烯制程工厂，并将支持工厂开车的公用设施系统先行完成兴建，例如：纯水、蒸气、厂气、废水处理与燃烧塔……等，是一项极具挑战的执行任务。此外，业主投资的 LIPC的4个项目，彼此间有上下游的供需关系，这 4个项目的工程界面亦是由LIPC EPC1负责统整，所以LIPC EPC 1可说是整个LIPC投资案的核心。

　　项目任务于2016年2月开始，原预定于2019年12月完成试车准备RFSU(Ready For Start Up)，后因石化厂区的法规与COVID-19的冲击，RFSU虽延至2021 年1月才顺利达成，但整体项目执行仍然是非常难能可贵的成功经验，业主的整个LIPC投资案，获得国际知名期刊Hydrocarbon Processing 2020年度 Petrochemical类的最佳项目。

　　2015年CB&I邀请中鼎做为对等的合作伙伴，主要是基于下列商业竞标考虑：CB&I的强项在制程设计、设备采购、工安质量管理、财务操作与沟通管理；中鼎的强项是细部设计人力充足，有完整的采购供应链、长期合作的建造分包商和建造管理团队。利用两家公司的强项互补，确实成功的赢得竞标并顺利完成项目，这是整体策略上的成功。

　　对中鼎来说，此项目执行最大的意义是建立20亿美金级以上国际标案的工程成功实绩，也证明中鼎在大型联合承揽Joint Venture项目上，可以扮演 Key Player的角色。透过项目执行的历练，强化大量设计、采购、建造……等各领域工程人员国际项目执行经验，更是难以量化的收获。

　　LIPC EPC1项目在荷兰海牙Hague设置项目管理中心，订定统一的管理制度、规范、作业流程并与业主的项目管理团队作进度检讨和重大议题决策，设计与采购执行则采多执行中心( M u l t i - Operation Center)的架构，这样的架构可使项目执行不会形成多头马车，且又拥有最大化的人力资源来进行。多执行中心包含荷兰Hague、台湾 Taipei、捷克Brno、印度Gurgaon，是跨公司与地域的组成；所以公司制度、专业能力、文化差异、时差……等的整合和配合，以及项目沟通和具体执行的学习和回馈，相对非常重要。如：荷兰 Hague的强项是制程概念好、语文能力佳；台湾 Taipei、捷克Brno的设计团队则是细部设计基础功佳，整合后可以把许多缺点转成优点。因此，执行工作时，由于台北与海牙时差6小时，紧急的项目简报与报告，可利用时差由两边项目团队不间断的接力完成，业主不但不会认为时差造成问题，反而看到项目交付物迅速完成的表现。

　　国际竞标的大型统包工程项目，项目时间、成本和质量是特别严肃的管理议题，不同于公司内部的改善项目或中小型的设计项目，这三项项目目标的成败甚至会直接牵涉到公司的存续。以LIPC EPC1专案的签约额28亿美金，大约等于10倍中鼎股本，也就是说LIPC EPC1项目如果超支10％，JV 公司就要赔掉中鼎公司一个资本额。

　　统包工程业主的时间逾期罚责，产能保证的罚责上限，大多订在10％～20％，所以项目对外要如期如质交付工厂给业主，对内要以低于预算达成成本目标，过程中要如何取得平衡是相当具有挑战性。特别是炼油石化的EPC统包工程，在建造试车完工前，不确定性非常高，项目决策如果不能以总体成本(Total Cost)或总体时程(Total Time)来做评估，就容易误判或延误决策时机。故项目管理各知识体的应用非常需要，过程中稳定的项目评估机制，如：预估完工成本(Estimate At Completion)、要径时程分析(CPM Schedule)或各领域的KPI定期与长期的追踪，都是日常要落实的工具。

　　而针对项目基线进行监控，进行改善措施与管理，更是一个重要与常态的作业流程。例如： LIPC项目在工期上最后并没有依原合约原日期要求完工；但执行过程中，因业主移交、第三方因素与最后因COVID-19造成的法规变更，这些信息有充分的揭露，对项目影响也有合理评估，故全体项目利害关系人，对项目执行的时程结果有一定的共识，业主不但没有主张行使逾期罚款，反而非常感谢JV公司的配合执行。

　　5年的项目执行，很难用短短篇幅说明许多执行的瓶颈和挑战，在此仅分享宝贵的心得和经验， LIPC EPC1项目最特别的地方是和西方公司CB&I合组Joint Venture联合承揽，执行方式是双方人员深入设计、建造、施工、试车、各项目组织都一起工作，如同一家公司。CB&I工作伙伴的思考逻辑和面对项目瓶颈的反应，常常带给中鼎很多的冲击和思考。

　　项目执行中后期，泰国与阿布扎比管线预制厂进度落后，项目有二个方案：方案A是以时间为期限，把落后约20％数量的半成品预制管段(Spool) 打包到工地处理；方案B接受预制厂的新订时程 (Re-Baseline Schedule)，得到完整的加工品，安装时再来赶工。中鼎和CB&I针对此一困境有完全不同的想法，CB&I在面对困境时，采取长远的考虑，中鼎在面对困境时，采用的是单点突破；本项目最后采取以B方案为主，但工地急需的部分管段，二家工厂需进行紧急处置。此一折衷的解决方式相较中鼎其他采取A方案的项目，算是以最小成本解决困境。这也让我们学习到，全面性的考虑问题虽会失焦，但单点突破常常会制造出新的问题，东方公司的决策喜欢立竿见影，对于看似立即有效的解决方案，还是要谨慎考虑再做决定。

　　结语

　　最后，非常感谢PMI评审肯定，让我们有机会在此分享执行国际大型统包工程的经验和心得。中鼎身为台湾EPC最大统包工程领导公司，将会持续秉持「最值得信赖的全球工程服务团队」愿景，为全球客户打造兼具环境及经济效益的工程建设。

　　项目执行就像一场战役，无论胜败结果如何，执行过程的经验和心得，就是最有价值的资产。中鼎执行LIPC EPC1项目5年期间，许多议题由公司专职部门汇整成Lesson Learn，置于公司公用学习平台分享给同仁；部分项目执行作业精神和方法，在最适化修改后，亦纳入中鼎项目的作业指导书或准则；而前项目成员归建部门后，再执行新的项目，不仅可以传承成功经验，更可以再进化。这些就是中鼎执行LIPC EPC1最好的收获，也是未来再打胜下一场战役的凭借。

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