ERP项目启动时如何做规划
- 来源:中国计算机报
- 关键字:ERP,CIO,PMO,PDCA
- 发布时间:2011-08-24 14:20
有的CIO认为ERP项目最让人难受的是在项目上线之后，验收之前这一段时间。这是“丑媳妇见公婆”的环节，系统能否全面支撑业务运转，系统是否将所有业务场景和细节都考虑到位了，都需要在这个环节验证。这也是企业与软件供应商最容易起争执的环节。
经济手段治标不治本
有的CIO为最大限度地保护自己的利益，要求ERP项目在上线之后至少要顺利运行3个月，才算该项目成功上线，同时在ERP上线成功之后至少要预留60%的项目款项作为保障，但是答应这个条件的软件供应商并不多。想让EPR项目成功上线，经济手段治标不治本。
问题症结在于项目规划没有做好。
ERP的一个典型特征就是“凡事有计划”，只要前期考虑周全，万事都有计划和预案，后期就是一个执行、检查与改正的过程了，这样不断地改进整个系统，形成良性循环要，这就遵循了著名的PDCA循环（戴明环）法。
在项目之初，EPR项目双方团队都需要进行范围、进度、资源、成本、沟通、风险、质量等七个层面的规划，做好这些规划能为以后的工作打下良好的基础。
而对于软件厂商而言，还需要从三个协作层面做好规划，那就是销售阶段向系统开发阶段的知识传递与工作协作，系统开发阶段的开发需求文档传递，实施阶段向服务阶段的知识传递与工作协作。只有把这三个层面做好了，才能真正使ERP项目在软件厂商内部流转起来，使项目从商务谈判、实施到服务全程顺畅无阻。
当然，如果这是一个高复杂度的ERP项目，想要得到软件厂商的充分支持，除了项目经理与实施顾问要到位之外，还需要该公司的高层或者PMO（项目管理办公室）负责人的支持，这是项目的另一种资源保障。
从七个层面做规划
那如何就项目的七个层面展开规划呢？一般而言，项目在启动阶段要召开项目启动会，对项目需要规划的内容进行深入探讨、形成结论，但目前行业内的做法是，把ERP项目启动会做成了一个“过场会”，那自然达不到预期的效果。双方应该在项目启动会之前，召开一次或几次的“项目启动预备会议”，明确项目规划的内容，这也是为项目制定目标的过程。
项目范围：所有项目都应该有一个明确的范围，这个范围可以进一步细化，包括以下内容：
系统包括哪几个功能模块？是采用的什么版本的软件产品？
这几个功能模块是否涉及与原有系统的接口？典型的内容即接口，包括业务系统与财务系统接口、OA系统的审批流程接口、AD域管理集成的单点登录接口等。不要小看这些接口，接口类的工作是否属于项目范围常常成为项目后期最容易起争议的地方，完整的业务功能反而不是。
本次系统实施涉及哪些业务部门？
某些企业采用的是集团管控的模式，旗下有多个相同业态的子公司，如果他们采用集团的名义购买了系统，那到底要在哪些子公司或事业部实施呢？这个范围需要提前约定。
试点范围和推广范围的区别。ERP项目实施往往采用的是先试点上线，后全面推广的模式，项目之初需要把试点的范围、推广的范围分别明确下来，否则又是徒增争议。
有没有老系统升级，是否需要从异构系统中迁移数据？涉及系统升级、数据迁移的工作，通常是难度非常大的项目，同时也是风险很高的项目，所以一定要把这点界定清晰。
项目资源：在初步界定出项目范围之后，就可以进行项目的资源规划了。项目资源包括甲乙双方的项目团队和时间投入等。
项目资源中最重要的资源是双方的项目经理，“兵强强一个，将熊熊一窝”，优秀的项目经理往往能够在项目中掌控全局。企业方首先要在内部找到合适的项目经理，建议由核心业务部门或者是具备高度协调能力的高层管理人员来担任；同时要考察软件方的项目经理，确保其资历、项目经验都能够满足项目要求。
双方领导小组是可以决策重要事项的重要资源，他们将会在项目的阶段性成果汇报会议中、需要高层决策的重大事项中、双方面临着巨大分歧或争议时发挥决定性作用。项目组可以向双方领导小组提出要求，比如至少参加10次会议，每次参加1小时等，这样基本上能够保障项目遇到难题时可以高效解决。
软件方其他人员包括实施顾问、咨询顾问、开发人员、服务人员都要在项目前期定义清晰，明确到人，并在项目实施计划中进行绑定，确保每个人在每个阶段都能够及时响应工作需要。
项目质量：清晰定义项目的成功标准。有些ERP项目在验收时存在争议的原因是没有衡量项目成功的标尺。如何定义项目的成功标尺呢？有一个思路就是依据企业的业务规则、流程、数据、权责等四个纬度进行定义，定义每个纬度的检查标准，这个检查后续也可以细化成为ERP系统的验收标准。
项目进度：明确了项目的范围、资源与质量要求之后，就可以着手制订项目实施计划了。项目计划制订之后，可能还会受制于项目的成本、风险等因素，不排除进一步调整的可能性，所以制定项目进度计划的环节看似每一个项目经理都会做，但真正能够把项目进度计划做到位的项目经理却不多，毕竟在这个环节中需要考虑的因素太多了，如：顾问团队的资历是否够深，业务需求与软件产品的匹配程度，项目是否包括众多异构数据迁移等高难度工作，这都会对项目进度产生影响。在项目进度规划的过程中，可能还无法一口气细化到具体的每个活动，但在这里需要制订出大体的进度计划，如什么时候完成蓝图、什么时候完成系统开发与验证，什么时候完成上线，什么时候项目结案等。
项目成本：双方都要考虑在本次项目中需要投入多少人力资源，这些人力资源有多少成本，如果成本超出了预算上限，软件厂商要考虑重新进行商务谈判了，这一点双方项目经理需要达成共识。
项目风险：项目实施过程中的潜在风险非常多，比如，ERP项目启动时也同时启动了企业管理咨询，业务流程存在着重大变更的风险，这一类风险不可不察。因此，项目双方要思考并将风险列出来，用《风险登记册》进行登记管理，同时还需要明确每一个风险的应对方式，并指定责任人。
项目沟通：项目沟通中最重要的就是干系人的管理了，笔者和许多项目经理沟通过，他们一直以为只要跟对接人处理好关系就行了，但却不知道项目沟通也是一个专门的学问，只有摸透干系人的脾气，才能让沟通更顺畅了。
上述的七个层面就是ERP项目启动阶段要进行规划的主要内容，将这些内容规划好，才算把ERP项目实施的工作的整体框架构建起来了，剩下的工作就是不断细化、充实这个框架，直至项目结束。
也只有通过这样的方法，才能确保项目在最终验收时，项目双方携手走向成功。
童继龙
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经济手段治标不治本
有的CIO为最大限度地保护自己的利益，要求ERP项目在上线之后至少要顺利运行3个月，才算该项目成功上线，同时在ERP上线成功之后至少要预留60%的项目款项作为保障，但是答应这个条件的软件供应商并不多。想让EPR项目成功上线，经济手段治标不治本。
问题症结在于项目规划没有做好。
ERP的一个典型特征就是“凡事有计划”，只要前期考虑周全，万事都有计划和预案，后期就是一个执行、检查与改正的过程了，这样不断地改进整个系统，形成良性循环要，这就遵循了著名的PDCA循环（戴明环）法。
在项目之初，EPR项目双方团队都需要进行范围、进度、资源、成本、沟通、风险、质量等七个层面的规划，做好这些规划能为以后的工作打下良好的基础。
而对于软件厂商而言，还需要从三个协作层面做好规划，那就是销售阶段向系统开发阶段的知识传递与工作协作，系统开发阶段的开发需求文档传递，实施阶段向服务阶段的知识传递与工作协作。只有把这三个层面做好了，才能真正使ERP项目在软件厂商内部流转起来，使项目从商务谈判、实施到服务全程顺畅无阻。
当然，如果这是一个高复杂度的ERP项目，想要得到软件厂商的充分支持，除了项目经理与实施顾问要到位之外，还需要该公司的高层或者PMO（项目管理办公室）负责人的支持，这是项目的另一种资源保障。
从七个层面做规划
那如何就项目的七个层面展开规划呢？一般而言，项目在启动阶段要召开项目启动会，对项目需要规划的内容进行深入探讨、形成结论，但目前行业内的做法是，把ERP项目启动会做成了一个“过场会”，那自然达不到预期的效果。双方应该在项目启动会之前，召开一次或几次的“项目启动预备会议”，明确项目规划的内容，这也是为项目制定目标的过程。
项目范围：所有项目都应该有一个明确的范围，这个范围可以进一步细化，包括以下内容：
系统包括哪几个功能模块？是采用的什么版本的软件产品？
这几个功能模块是否涉及与原有系统的接口？典型的内容即接口，包括业务系统与财务系统接口、OA系统的审批流程接口、AD域管理集成的单点登录接口等。不要小看这些接口，接口类的工作是否属于项目范围常常成为项目后期最容易起争议的地方，完整的业务功能反而不是。
本次系统实施涉及哪些业务部门？
某些企业采用的是集团管控的模式，旗下有多个相同业态的子公司，如果他们采用集团的名义购买了系统，那到底要在哪些子公司或事业部实施呢？这个范围需要提前约定。
试点范围和推广范围的区别。ERP项目实施往往采用的是先试点上线，后全面推广的模式，项目之初需要把试点的范围、推广的范围分别明确下来，否则又是徒增争议。
有没有老系统升级，是否需要从异构系统中迁移数据？涉及系统升级、数据迁移的工作，通常是难度非常大的项目，同时也是风险很高的项目，所以一定要把这点界定清晰。
项目资源：在初步界定出项目范围之后，就可以进行项目的资源规划了。项目资源包括甲乙双方的项目团队和时间投入等。
项目资源中最重要的资源是双方的项目经理，“兵强强一个，将熊熊一窝”，优秀的项目经理往往能够在项目中掌控全局。企业方首先要在内部找到合适的项目经理，建议由核心业务部门或者是具备高度协调能力的高层管理人员来担任；同时要考察软件方的项目经理，确保其资历、项目经验都能够满足项目要求。
双方领导小组是可以决策重要事项的重要资源，他们将会在项目的阶段性成果汇报会议中、需要高层决策的重大事项中、双方面临着巨大分歧或争议时发挥决定性作用。项目组可以向双方领导小组提出要求，比如至少参加10次会议，每次参加1小时等，这样基本上能够保障项目遇到难题时可以高效解决。
软件方其他人员包括实施顾问、咨询顾问、开发人员、服务人员都要在项目前期定义清晰，明确到人，并在项目实施计划中进行绑定，确保每个人在每个阶段都能够及时响应工作需要。
项目质量：清晰定义项目的成功标准。有些ERP项目在验收时存在争议的原因是没有衡量项目成功的标尺。如何定义项目的成功标尺呢？有一个思路就是依据企业的业务规则、流程、数据、权责等四个纬度进行定义，定义每个纬度的检查标准，这个检查后续也可以细化成为ERP系统的验收标准。
项目进度：明确了项目的范围、资源与质量要求之后，就可以着手制订项目实施计划了。项目计划制订之后，可能还会受制于项目的成本、风险等因素，不排除进一步调整的可能性，所以制定项目进度计划的环节看似每一个项目经理都会做，但真正能够把项目进度计划做到位的项目经理却不多，毕竟在这个环节中需要考虑的因素太多了，如：顾问团队的资历是否够深，业务需求与软件产品的匹配程度，项目是否包括众多异构数据迁移等高难度工作，这都会对项目进度产生影响。在项目进度规划的过程中，可能还无法一口气细化到具体的每个活动，但在这里需要制订出大体的进度计划，如什么时候完成蓝图、什么时候完成系统开发与验证，什么时候完成上线，什么时候项目结案等。
项目成本：双方都要考虑在本次项目中需要投入多少人力资源，这些人力资源有多少成本，如果成本超出了预算上限，软件厂商要考虑重新进行商务谈判了，这一点双方项目经理需要达成共识。
项目风险：项目实施过程中的潜在风险非常多，比如，ERP项目启动时也同时启动了企业管理咨询，业务流程存在着重大变更的风险，这一类风险不可不察。因此，项目双方要思考并将风险列出来，用《风险登记册》进行登记管理，同时还需要明确每一个风险的应对方式，并指定责任人。
项目沟通：项目沟通中最重要的就是干系人的管理了，笔者和许多项目经理沟通过，他们一直以为只要跟对接人处理好关系就行了，但却不知道项目沟通也是一个专门的学问，只有摸透干系人的脾气，才能让沟通更顺畅了。
上述的七个层面就是ERP项目启动阶段要进行规划的主要内容，将这些内容规划好，才算把ERP项目实施的工作的整体框架构建起来了，剩下的工作就是不断细化、充实这个框架，直至项目结束。
也只有通过这样的方法，才能确保项目在最终验收时，项目双方携手走向成功。
童继龙
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