越碎片 越聚合 越平台！
- 来源:经理人
- 关键字:产业链,平台,碎片企业,聚合商
- 发布时间:2011-09-30 09:50
为什么苹果第一、IBM第二、微软第三？
微软是一个产品型企业；IBM一直在调整。特别是自2002年彭明盛出任CEO以来，IBM放弃PC业务，定位为企业软件、服务器和咨询领域的专家，曾经历过生死挣扎的IBM已不再是一家单纯的科技公司，已经成功转型为服务公司；而苹果表面上只是提供了颠覆性产品，实际上是一个平台型企业。苹果的平台商业模式获得了掠夺性的成功。
英国《经济学人》预测：继IBM刚刚度过100年之后，最有希望是的苹果，其次是亚马逊和Facebook。这些企业有可能生存100年，甚至更久。因为这三家企业属于平台公司。
微软、戴尔和思科基本不可能。因为他们只是产品公司。除非进行业务转型，否则也许没到21世纪下半叶，这三家公司就已经不存在了。但技术转型并非易事。微软目前在操作系统领域依然处于领先地位，但在互联网搜索方面落后于谷歌，在智能手机和平板电脑市场不敌苹果，在社交网络领域也无法赶上Facebook和Twitter。
美国故事，必将在中国上演。因为过去几年，平台已经成为商业模式创新的重要趋势。从产品制造者到平台企业的出现，企业商业模式创新经历了三个阶段：
第一阶段，侧重在研发，丰富产品线；改善工艺，提升制造质量；拓展客户，扩张销售区域，强化品牌。许多企业一辈子停留在这个阶段。
第二个阶段，少数企业脱颖而出，开始注重核心制造，外包一般制造，商业模式包括核心制造＋服务，服务包括技术解决方案和金融等细分服务或价值增值服务，制造型服务企业逐渐向真正的客户价值一端靠拢。
第三个阶段，更少数企业转化为平台企业。
谁在重构商业模式变身平台企业？
我们的考察中，发现一个有趣的现象：产业链的某些环节，总是存在大量的碎片企业。商业模式是利益相关者的交易结构安排。如果某企业创建了一个合理的交易结构，让众多碎片降低交易成本、提高效率、扩大业务规模，就有希望打造一个成功的平台，成为聚合商。
碎片化生存
什么是碎片企业？
中国20多个省份分布着7万多家茶叶企业。但2008年，中国7万家茶叶企业的茶叶总产值仅300亿元人民币，联合利华旗下的立顿同年茶叶年产值230亿元人民币。和立顿相比，中国的茶企就是“一地碎片”！
碎片化供给主要指某个行业，或者行业的产业链的某个环节，存在大量的中小经营规模企业，集中度很低。这个环节可能不存在少数企业主导市场或独占主导技术，也可能有少数企业主导市场或技术。例如，机票代理，携程、e龙、芒果等几家大的公司代理的机票业务规模合在一起，市场份额也不过10%左右。90%的机票代理服务是由6000多家小的机票代理商提供的。这些公司就是典型的碎片企业。
几乎在所有行业，在不同的产业链环节-研发、配送、制造、服务、营销，都有大量的碎片企业存在。存在方式有以下几种：
1. 服务业碎片。这类碎片是碎片企业中最为多见的类型，如遍布城乡的小餐馆、小旅店、美容美发店、服装店、杂货店、打字复印社、搬家公司等等。
2. 制造业碎片。制造型碎片通常分两种形态：独立品牌制造商和OEM制造商，这两种形态的区分并不是绝对的，有的OEM商，也同时拥有独立品牌。
3. 销售碎片。销售环节，遍布大量没有品牌或品牌不够响亮的分销商碎片，它们不属于某个大型聚合商，如中关村电脑市场的某个店铺，既卖神舟电脑，也卖联想、惠普、华硕、三星的电脑。
中低档的服务性碎片较难被聚合的一个重要原因，是通过聚合很难创造新的价值。街边的小理发店即使挂上一个全国性的品牌，也不一定能给它增加20%的顾客，而由此增加的管控成本可能远远超过20%。
4. 交易平台型碎片。交易平台就是其本身不提供产品，只为有产品或服务需要销售的企业、个人提供交易场所。遍布各地的农贸市场、古玩市场、杂货市场、步行街、MALL就是实体型的交易平台碎片；众多网上的小型交易网站，如物流信息网、婚恋网、求职网、旧货交易网，则是基于电子商务的交易平台型碎片。
判断一个企业是否碎片，不完全在于资产、销售规模大小。有些企业规模很大，但仍然是碎片。例如，联想销售收入过千亿元，在中国是一个大企业。但在电脑制造领域，联想更像是英特尔的一块碎片。富士康是一个拥有90万人的大集团，但对苹果公司来说，它仍然是一个碎片。碎片企业的显著特征是商业规则或者标准的服从者，接受者，没有商业交易标准制定权。“碎片化生存”限制了它获得关键资源的能力、优化产品和服务、降低成本提高效率、打通上下游等。
这些碎片需求如何被聚合商满足？
聚合碎片：低成本、标准化是王道
让我们来看一个例子，外贸领域70%的外贸额来自于中小外贸企业的交易。一般来说，大企业有自己独特的通关渠道，中小企业就比较麻烦，用外贸代理公司来做成本太高，如果自己做，再小的企业都要走一遍流程，增加成本。深圳一达通公司则整合了这些零散的需求，花费9年时间，将进出口过程，分解为若干环节，再建立一套系统，对各环节进行标准化处理，建立了“进出口外包服务平台”，通过这个平台集聚多个小订单，形成大订单，依靠规模带来议价能力，一达通可以从物流、银行赚取差价和返点收益。由于聚合了巨额订单，一达通能将每单的价格降低至千元。
类似一达通这样的聚合商越来越多，如深圳建易网、宝库、阿里巴巴等，他们的成功来自于两个核心要素，一是商业模式，二是核心资源。无论是一达通还是阿里巴巴，商业模式的创新总能满足三个条件：
1.为大量的碎片企业提供标准化服务；
2.提供的服务一定便宜；
3.聚合商自己要做到低成本。
归根结底是为了让每位利益相关者获得独特的价值，碎片能够聚合的关键在于这些价值的总和大于原来的价值，包括提高交易价值，降低交易风险，降低交易成本。
优秀的聚合商，除了设计优异的聚合模式，掌控核心资源是另一个关键。核心资源是多方面的，包括专有技术（英特尔的芯片技术）、激励机制和特色文化（华为的狼性）、行业政策（中石油、中移动）等等。有效地使用核心资源，可以帮助企业开拓价值空间，构筑进入障碍，从而摆脱与拦截其它碎片的追踪。
如果企业缺少核心资源，即使拥有较好的商业模式，也不可能成为聚合商。
为什么是平台？
苹果和亚马逊是聚合碎片的平台商业模式典范。过去几年中，中国的碎片聚合平台也层出不穷，不仅有阿里巴巴这样的综合平台，也有细化到每个品类的锁具网、五金网、中国袜子网等毛细血管式的垂直平台。
他们为什么选择了平台模式？
传统的聚合商业模式有两种：
● 双边交易中介模式，如传统的邮政系统，银行系统，百货公司，现代的证券投资基金，房地产中介/经纪。
● 单边聚合模式，包括农业合作社和特许加盟模式，有一方主导聚合。
现代聚合商业模式主要为平台模式，从交易对象看，平台模式可作如下区分。
● 双边交易平台模式：例如，各种交易所，包括传统的农村集市，现代的证券交易所。或是互联网双边交易平台，更有效地连接碎片需求和供给。例如，携程，阿里巴巴？？。
● 多边交易平台模式：聚合多类碎片需求，提供交易服务、支付、融资、监督等功能，有效聚合产业链很多环节的碎片供给和碎片需求，互联共赢。例如，FaceBook，一达通，深圳建易网，淘宝网。
而平台类的商业生态模式，尤其是基于信息技术和互联网的多边交易平台，多为轻资产结构，对资本和资源的要求比较低，可聚合的碎片范围更大，甚至无限。
平台能聚合海量碎片需求和供给，是因为它为利益各方提升了交易价值、降低交易风险、降低交易成本。
● 提升交易价值
对终端消费者而言，平台或者提供了多种选择，或者提供了“一站式整体解决方案”，无疑都给消费者带来更高的“交易价值”。
● 降低交易风险
平台规模越大，其吸引到的利益相关者的种类就越多，各利益相关者对平台的依赖性也就越强。与单边市场相比，平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱，这就有效降低了整个平台的交易风险 。
● 降低交易成本
无论是双边交易还是多边交易，交易各方的信任度不够，而平台自身具有的公信力，和交易架构的设计，如保证金制度、筛选制度、第三方监督、信用评估体系等因素大大降低了信任成本。比如京东商城、淘宝商城等企业，就可为碎片交易提供支付和信用保障。
与单边市场相比，平台型商业模式提供了搜索服务，降低搜寻的成本。在统一平台规则的监督下，减少“讨价还价”和“执行”的操作，降低交易成本。接入平台的碎片企业分摊了多项服务，更容易积累起专业化竞争优势，跟由一个单一企业提供所有服务相比，从长期看，也降低了相互之间的“交易成本”。
对于大多数聚合商来说，多边交易平台的盈利模式更有潜力，巨额用户数量拓展了盈利模式：一是交易佣金、差价的核心收费模式；二是基于庞大用户数的外围盈利模式，如广告、附加服务、流量导出、数据挖掘、承办活动等。
平台的盈利模式里，向谁收费，取决于稀缺性原则，例如，聚合商自己提供的核心服务和附加价值较高，且稀缺，那么服务本身就能收费，如百度的数据挖掘服务、慧聪网的行业分析报告等；平台模式上具有双边效应，以淘宝为例，决定商户数量的，是个人消费者数量的多少，那么消费者是稀缺资源，商户将承担大部分交易成本。
文/朱武祥
* 作者系清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师
附文：
大公司为什么难以创新商业模式？
美国哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)
良好的管理是导致这些企业衰败的原因。那些良好的商业手段，比如把资本和技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中，最终会削弱大公司的力量。那些真正重要的、突破性的创新--或破坏性技术--开始是因一时派不上用场而被主流客户拒绝的。这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战略意义的创新。过分地关注客户意见，会使公司不去开拓新市场，也不去寻求未来产品的新用户。
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