领导力的本质

　　领导力的本质是什么？卓越的领导者有何秘诀？领导之道是什么？从目前国内火爆的领导力培训市场可以看出，数以万计的管理者也正在苦苦寻求成为卓越领导者的“密码”。

　　这不由得使我想起了古代李翱寻求“人生之道”的故事。曾任朗州（今湖南常德）刺史的李翱有一次专程去拜访惟俨禅师，问什么是“人生之道”？惟俨禅师没有直接作答，而是用手指指天，又指指地，然后问李翱：“明白了吗？”李翱说：“不理会。”惟俨禅师说：“云在青天水在瓶。”李翱似乎仍未真正领悟到惟俨禅师的意思。正在他感到非常困惑的时候，突然一道阳光射了进来，正好照见瓶中的净水，李翱顿时“疑冰顿泮”，似有所悟，不禁随口念了一首偈诗：“练得身形似鹤形，千株松下两函经。我来问道无余话，云在青天水在瓶”。

　　惟俨禅师以“云在青天水在瓶”来回答李翱的“何为人生之道”的提问，其意是告诉李翱，要想领会到人生之道，需回到人生的原点，领会事物的本质，悟见自己本来的面目。惟俨禅师的这一充满禅机的答案，让我们不仅“茅塞顿开”。领导力的本质其实就在于“见悟人性。”

　　“见悟人性”就需要领导者真正理解、尊重人性，并满足人性的需求。对领导者而言，了解人性并不难，但他们缺乏换位思考的动机。一些领导者只是忙于满足自己的人性需求，对下属们的人性需求却充耳不闻。卓越的领导者则不然，他们认为人都有共同的需求，他们领悟到，领导之道的核心就在于共赢。

　　我认为，卓越的领导其实并没有密码，我们更应该回到原点来审视领导力。在此，我把领导力的发展比喻成一棵大树的生长。如何才能够让领导力之树茂盛地生长？我认为以下五个方面是核心要素。

　　1. 创建机制。机制是领导力之树的根基，因为人的行为和结果是机制下的产物。我们不妨用一个比喻来说明这一核心问题。假如让张、王两名司机在高速路上开车比赛，看在两个小时内谁驾车跑的距离最远。我们给张司机一辆夏利轿车，给王司机一辆奔驰轿车。结果很明显，王司机一定比张司机跑的距离更远，但我们并不能据此绩效结果来推断张姓司机不努力开车，因为二人所拥有的工具不同，正所谓二者所处的管理机制环境有很大不同。任何人的工作都不能离开组织的环境，而组织的机制、流程等结构性制度正是左右下属业绩的关键因素。

　　卓越的领导者始终把创建机制放在其领导力的首位。2010年，我在访谈万科董事局主席王石时，曾经问他领导力的核心是什么。王石认为领导者的核心任务是创造一个良好的制度环境，在其领导下所创建的“阳光体制”是促进万科不断发展和成长的动力来源。华为公司CEO任正非认为最危险的组织是依赖个人能力的组织。他强调领导者要通过创建机制塑造组织能力，正所谓“铁打的营盘流水的兵”。华为内部形成了强大的机制，在这种机制中，每个人都是制度或流程的一个环节，相互协作和支持。正是这种机制把个人的能力粘合在一起，形成了强大的组织能力，促进华为多年保持了高速发展。

　　2. 授权赋能。对一些低绩效的领导者而言，权力和其地位似乎是同义词。他们会不惜一切捍卫自己的权力，塑造权威。然而，通过权力塑造出的权威看似强大实则脆弱。事实证明，卓越的领导者都是善于授权赋能的人。领导者向下属授权，不仅可以向下属传递信任，更能通过权力的转移赋予下属更多的责任，提升下属解决问题的能力。

　　海底捞董事长张勇在授权方面值得称道。张勇认为，要想让员工能够解决顾客的问题，必须赋予员工解决问题的权力，否则，员工面对顾客的抱怨只能束手无策。在海底捞，张勇授权一线服务员具有解决顾客问题的权力。比如，普通的服务员都有给顾客打折，甚至是免单的权力。这让常人听起来似乎有些不理解，但是，海底捞的这种做法极大地激发了基层员工的工作热情，在信任的氛围中，他们以能解决顾客的问题为荣，其结果是大大提高了顾客的满意度。仅仅只有几年的时间，海底捞已经成为国内知名的连锁企业。因此，领导者的授权为下属们提供了解决问题的机会，并进而帮助下属在解决问题的过程中发展能力。

　　3. 尊重个人。“尊重”这一词汇好像没有什么新意，但是，要想让领导者真正地从内心尊重下属并不是一件容易的事情。许多领导者高高在上，以俯视的心态关注自己的下属。被尊重似乎成了领导者享有的特权。然而，许多研究表明，领导者对下属的尊重能够极大地提高他们的积极性和动力。

　　2009年，我曾经邀请日本著名管理专家河田信教授到北京大学演讲，他以推广丰田管理模式而闻名。期间，我曾经问他一个问题：为什么许多中国企业不能学会丰田公司的精益管理模式。河田信认为中国的企业领导者在尊重员工方面做得很不够。他强调，如果离开了对员工的尊重，任何管理都不可能有活力和创新，只有得到尊重的员工才能向领导敞开心扉，提出自己的真知灼见。王石在万科倡导简单和平等的人际关系。在一次访谈中，他告诉我：“万科文化的核心是对人的尊重。对人的尊重怎么体现呢？就是给予人的基本权利：生存权、隐私权、机会均等和选择权”。在万科，简单的人际关系还体现在上下级之间。万科有个非常强大的“下属文化”，万科内部简单的人际关系还形成了平等的上下级关系，这种平等的关系有利于组织内部的沟通与信息传递。由于下级不需要战战兢兢地看着领导的脸色行事，组织内部的沟通就会非常畅通。有了下级的监督，上级领导更需要以身作则。

　　4. 点燃希望。没有追随者就没有领导者。追随者之所以愿意无怨无悔地跟随领导，一个很重要的原因是他能够从领导者身上看到自己未来的希望和生命的意义。在人的生命中，最为重要的是生活的意义，而这种意义的获取和人对未来的希望有很大关系。中国人民大学章凯教授指出，人是一种有意识的、自组织的、寻求意义的观念性动物。人生活的意义就在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。换言之，人生命的意义来自于希望。

　　卓越的领导者懂得如何给员工点燃人生的希望。沃尔玛能够从一个小镇的折扣百货店，成长为世界零售大王，就在于沃尔玛的创始人沃尔顿懂得每一位员工都在为生命寻求意义。沃尔玛培养员工献身精神和团队精神的秘诀就在于沃尔玛致力于让所有员工都感觉自己是个成功者。在沃尔玛，公司员工被称为合伙人，公司不仅为合伙人分享利润，还为它们分享成功的快乐。沃尔玛从1971年就正式开始在公司内推行利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不少于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。沃尔顿虽然在工作上是个严厉和固执的人，但他在工作之余总是找些有趣的事情保持员工的兴趣，不管是著名的“沃尔玛式欢呼”，还是各种比赛、表演都为员工增添了很多生活的乐趣，让员工感觉到沃尔玛是个“温暖的家”，未来充满希望。

　　5. 分享利益。利益是管理的永恒话题。人类选择行为的基本法则是趋利避害。懂得分享利益也是领导者最基本的任务。任何领导者要想长期拥有追随者，就必须和追随者建立一个真正的利益共同体。

　　日本管理大师稻盛和夫的经营原则是“敬天爱人”。真正地爱下属就需要领导者分享利益。分享利益是对员工最基本的尊重，也是对下属劳动和付出的合理回报。早在1996年，任正非就提出华为公司决不让雷锋吃亏，并为优秀员工建立了利润分享机制。据说，任正非目前只占华为股份不到1%。高薪政策以及基于利润的利益分享机制为华为公司造就了一支“铁军”。正是这支铁军使得华为公司从一家默默无闻的小企业，成长为全球第二大电信设备供应商，2010年的业绩达到了280亿美元。

　　也许以上五个方面的要素并没有什么新鲜之处，也并不是什么领导密码，但它们恰恰是卓越领导者的本质所在。在这个浮躁、短视的时代里，卓越的领导者更需要安静下来，以追随者为中心，体会这五个要素对领导力的影响。正如电影《功夫熊猫2》中有一句台词所言：静下心来，一切皆有可能。我相信，只要领导者能够真正地静下心来，遵循基本的人性规律，领导一切皆有可能。

　　文/曹仰锋

　　＊作者系北京大学光华管理学院战略管理系博士后、哥本哈根（丹麦）商学院访问教授