6种有效的领导风格
- 来源:经理人
- 关键字:领导,学术,企业
- 发布时间:2011-09-30 10:13
什么是最佳领导风格？什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效？这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。
为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。
No.1：魅力型领导
“魅力”（charisma）一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯·韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特·豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导
该理论产生于20世纪80年代初。1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：（1）精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；（2）智能启发，即激发下属的创意与创造力；（3）领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；（4）个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导者做事像教练、导师，更善于培养一种协同努力的氛围。在变革型领导的带领下，下属能够学会以双赢的原则思考问题，并且学会理解人、倾听他人从而创造出合力。
No.3：交易型领导
与变革型领导不同，交易型领导是基于社会交易的观点，领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。伯恩斯指出交易型领导是领导者和下属通过磋商达到互惠的过程，领导者与下属在最大利益和最小利益的原则下，来达成共同的目标。
交易型领导的行为风格主要包括权变报酬和例外管理两个维度。权变报酬式的领导行为是指领导者给予下属适当“奖励与避免处罚”作为激励诱因，当下属依领导者指示完成任务时，则可获取报酬以满足其需求。领导者可以经由不同的权变报酬交易过程，达成对下属的激励作用。例外管理分为积极的例外管理和消极的例外管理。所谓积极的例外管理，是指领导者主动修正下属的错误，让下属知道犯错的根本原因，并且指导员工加以修正，以确保下属达成工作目标。而消极的例外管理是指当领导者与下属共同设定工作标准后，领导者并不试图改变任何工作规则，只留心下属的偏差行为，一旦有偏差行为产生，领导者才给予纠正，并采取权变式的惩罚措施或者其他修正行为。
交易型领导风格与变革型领导风格是一对孪生姐妹，这两种领导行为风格是互补的结构，二者的差异在于领导者与下属互动过程中所交换的价值有所不同。交易型领导者与下属交换的主要是奖励、晋升、福利等物质层面的价值；而变革型领导与下属交换的主要是信任、诚实、公平、责任等精神层面的价值。有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特点。
No.4：家长式领导
该理论源于对华人企业家领导风格的研究。1990年，一些学者通过对香港、新加坡、台湾等一些华人企业主管的研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。后来，在此基础上提出了一个华人家族企业领导行为的模型，并将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。
根据台湾学者郑伯埙等人的研究，家长式领导行为风格主要包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中，权威领导主要包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。一些学者对我国台湾和大陆的企业中的家长式领导行为的有效性进行了研究。对于家长式领导风格的作用，学者们褒贬不一。多数研究发现，家长式领导中的仁慈领导和德行领导对员工的态度和绩效有积极的影响，而权威领导行为则对员工态度和绩效有时会产生负面的作用。
No.5：参与式领导
这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。
参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：（1）咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。（2）共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。（3）民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
No.6：服务型领导
这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。通过领导者的谦逊和平易的个性，强烈的道德观念和下属的献身精神，从而激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。
服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能；以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任；超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。
以上六种领导风格既有相似之处，又有很大的不同。它们的主要相似之处在于，每一种领导行为风格的分类都基本上以“人际导向”和“任务导向”为核心，即强调领导者既要关注下属的需要和成长，也需要关注目标和任务。这六种领导风格的不同之处在于对领导者与下属之间关系的定位不同。魅力型领导、变革型领导、交易型、家长式领导以“领导者”为中心，强调下属从领导那里接收任务并对领导负责，领导会给予更多的控制和指示。而服务型领导和参与式领导则以“员工”为中心，强调领导者需要更多向下属提供服务、指导和支持，从而帮助下属完成工作。
文/曹仰锋
＊作者系北京大学光华管理学院战略管理系博士后、哥本哈根（丹麦）商学院访问教授
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为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。
No.1：魅力型领导
“魅力”（charisma）一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯·韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特·豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导
该理论产生于20世纪80年代初。1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：（1）精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；（2）智能启发，即激发下属的创意与创造力；（3）领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；（4）个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导者做事像教练、导师，更善于培养一种协同努力的氛围。在变革型领导的带领下，下属能够学会以双赢的原则思考问题，并且学会理解人、倾听他人从而创造出合力。
No.3：交易型领导
与变革型领导不同，交易型领导是基于社会交易的观点，领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。伯恩斯指出交易型领导是领导者和下属通过磋商达到互惠的过程，领导者与下属在最大利益和最小利益的原则下，来达成共同的目标。
交易型领导的行为风格主要包括权变报酬和例外管理两个维度。权变报酬式的领导行为是指领导者给予下属适当“奖励与避免处罚”作为激励诱因，当下属依领导者指示完成任务时，则可获取报酬以满足其需求。领导者可以经由不同的权变报酬交易过程，达成对下属的激励作用。例外管理分为积极的例外管理和消极的例外管理。所谓积极的例外管理，是指领导者主动修正下属的错误，让下属知道犯错的根本原因，并且指导员工加以修正，以确保下属达成工作目标。而消极的例外管理是指当领导者与下属共同设定工作标准后，领导者并不试图改变任何工作规则，只留心下属的偏差行为，一旦有偏差行为产生，领导者才给予纠正，并采取权变式的惩罚措施或者其他修正行为。
交易型领导风格与变革型领导风格是一对孪生姐妹，这两种领导行为风格是互补的结构，二者的差异在于领导者与下属互动过程中所交换的价值有所不同。交易型领导者与下属交换的主要是奖励、晋升、福利等物质层面的价值；而变革型领导与下属交换的主要是信任、诚实、公平、责任等精神层面的价值。有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特点。
No.4：家长式领导
该理论源于对华人企业家领导风格的研究。1990年，一些学者通过对香港、新加坡、台湾等一些华人企业主管的研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。后来，在此基础上提出了一个华人家族企业领导行为的模型，并将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。
根据台湾学者郑伯埙等人的研究，家长式领导行为风格主要包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中，权威领导主要包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。一些学者对我国台湾和大陆的企业中的家长式领导行为的有效性进行了研究。对于家长式领导风格的作用，学者们褒贬不一。多数研究发现，家长式领导中的仁慈领导和德行领导对员工的态度和绩效有积极的影响，而权威领导行为则对员工态度和绩效有时会产生负面的作用。
No.5：参与式领导
这种领导方式的核心在于领导者注重向下属们分享权力。参与式领导者倾向于将下属视为与自己平等的人，并给予他们足够的尊重。为了使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往会认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。在参与式领导者管理的团队中，主要决策往往由团队成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策。
参与式领导方式按照下属的参与程度可分为三种不同的类型：（1）咨询式。领导者在做出决策前会征询下属的意见，但对于下属的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。（2）共识式。领导者鼓励下属对需要决策的问题加以充分讨论，然后由团队成员共同做出一个大多数人同意的决策。（3）民主式。领导者授予下属们最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
No.6：服务型领导
这是一种以员工为中心的领导方式，从更强的道德角度来管理领导与下属之间的关系。服务型领导的核心在于对他人无私的爱，在制定决策时会考虑到所有追随者的利益，领导者主动服务下属。服务型领导强调公平性和公正性，并将其作为实现高绩效组织行为的方法。通过领导者的谦逊和平易的个性，强烈的道德观念和下属的献身精神，从而激发追随者加入领导者的团队并以领导为榜样。
服务型领导行为模式主要有：帮助下属发现其内在的精神，即帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能；以信任取得信任，即通过自己的诚实和守信赢得下属的信任；超越自身利益服务他人，即不计个人的利益而愿意帮助和指导下属。
以上六种领导风格既有相似之处，又有很大的不同。它们的主要相似之处在于，每一种领导行为风格的分类都基本上以“人际导向”和“任务导向”为核心，即强调领导者既要关注下属的需要和成长，也需要关注目标和任务。这六种领导风格的不同之处在于对领导者与下属之间关系的定位不同。魅力型领导、变革型领导、交易型、家长式领导以“领导者”为中心，强调下属从领导那里接收任务并对领导负责，领导会给予更多的控制和指示。而服务型领导和参与式领导则以“员工”为中心，强调领导者需要更多向下属提供服务、指导和支持，从而帮助下属完成工作。
文/曹仰锋
＊作者系北京大学光华管理学院战略管理系博士后、哥本哈根（丹麦）商学院访问教授
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