构建实业家的资本思维

　　作为一个盈利组织，企业的起始阶段，要解决的是基本生存（现金流）问题；企业的发展阶段，要解决的是品质（利润率）问题；企业的成熟阶段，要解决的是可持续（总市值）问题。

　　如果说企业家在早期创业时，主要靠一件一件卖产品进行一种简单的“加法式”增长，之后就应该有意识地强化资本意识，推动企业实现“乘法式”增长。

　　怎样告别依靠苦力赚钱的初始阶段？这当中需要借助资本思维的三个梯度：杠杆思维、市值思维、协同思维。

　　杠杆思维

　　所谓杠杆思维，就是用小的资本撬动大的资本，以获得更多的收益。说的直白一点就是负债经营。

　　有的企业想贷款而不得，使得业务枯萎死了，有的企业却因为负债过重，无力偿还导致现金流断裂。负债经营与否，该如何权衡？当自己的经营利润率高于负债成本时，便可以加大负债经营的比重。

　　比如，某项目净利润率可达20%，以自有资本投入1000万元，则能获得200万元的净利润。而假设举债的利息率为10%，借入4000万元，需要支付的利息为400万元，而这4000万元能够产生的收益为800万元，除去利息依然还有400万元收益。因而，同样是1000万元的资本投入，如果不依靠债务杠杆，则只能获得200万元的净利润（利润率20%）；如果外加4000万元负债经营，则能获得600万元的净利润（利润率60%）。

　　这就是资本的杠杆作用带来的效果，因而其增长速度会比依靠自有资本的滚动式发展迅速得多。忠旺的案例即是典型，其不但设法举债经营，而且设法降低举债的成本，因而可以获得更多的资本收益。

　　市值思维

　　所谓市值思维，就是依靠企业的资本价值去促进扩张，这比杠杆思维要进一步。企业的资本价值是多少，这常常是企业家很迷惑的问题。

　　很多实业企业家认为，自己企业的价值，就是自己企业总资产刨去负债以后的资产净值的价值。曾听一位资本顾问向一位实业企业家做普及讲解：“你的企业虽然只有5000万的净资产，但你的企业绝不是才值5000万，因为你每年的净利润有1500万，即使按照10倍的市盈率来算，你的企业卖1.5亿元一点问题没有。”

　　当然，一些企业主会认为，企业的资本价值是虚的，自己又不可能将企业卖掉。我们来看看李嘉诚是怎么理解这个问题的。

　　有一次李嘉诚宴请公司要客，结账之时，李嘉诚自掏腰包2万港币付款。众人不解李嘉诚为什么要自掏腰包，他解释道：“这顿饭钱如果由公司来掏，公司就多了2万块费用，相应的净利润就少了2万元，按照股市平均30倍的市盈率来算，我的企业的市值就少了60万。所以，如果是公司掏钱，一顿饭不是吃掉2万块，而是吃掉60万块。”

　　公司的市值，在进行对外收购时会发挥重大作用。价值8000万的企业，去收购一个价值2000万的企业，并不需要掏出2000万现金去购买，只要额外发行20%股票，就可将对方收入囊中。

　　协同思维

　　所谓协同思维，它不是以经营资源的共享、交叉销售为目的，而是以各业务间金融资源调配、内部融资为目的的资本运作。协同思维比市值思维要更进一步，常见于多业务、多元化的企业。

　　从理论上说，将业务分散到几个不相关的领域之中，只要各项业务完全不相关，就可以消除总现金流的波动。有了充分和稳定的现金流，就能够利用某些业务产生的富余现金流，来支持另外一些业务的发展。

　　在这种多元化经营方式中，平滑现金流的需要，成了联结各业务单位的纽带。成功多元化公司的一个共同特点是，总部能够掌控金融资源的内部配置，通过不同业务的组合可以重新分配现金流量与投资，并且获得比公开资本市场更高的效率。

　　比如GE的运作模式，整体上可以总结为“金融上高度集权，经营上高度分权”，具体体现在如下几个方面：

　　第一，控股公司掌控所有金融资源，对各业务统一配置，以此提升集团整体的资本效率；

　　第二，通过金融资源的合理配置，平衡不同业务的现金流，以提升集团整体的资信评级；

　　第三，所有对外融资皆通过控股公司进行，以充分利用外部资本市场对企业整体的高评级；

　　第四，控股公司除了战略制定及结果考核，赋予各经营实体高度的自主权，以确保各实体的专业化经营。

　　由此可以看出，对于旗下各实体是否进行经营上的协作，GE其实并不插手，皆由其自主决定。GE重点控制的是金融上的“互补”与“协同”。此时，GE与其说是一个经营实体，倒不如说是一个共同投资基金或一家内部银行。

　　文/徐毅