新东方：直面公司治理之惑

　　2011年对俞敏洪和新东方教育科技集团来说，注定是充满变化和极不平静的一年。不久前，他对新东方进行大刀阔斧的改革，将大部分管理权力移交给“新三驾马车”中的陈向东和周成刚；而自己则专注于扮演战略制定者、精神教父和形象大使的角色。

　　20年前，即将步入而立之年的北大英语系青年教师俞敏洪辞职下海，跑到大学校园刷海报，为自己开办的英语培训班招揽学生。那时的他做梦也想不到，自己一手创办的新东方，在20年后市值超过40亿美元，成为中国最具市场价值的教育培训公司。资料显示，2011财年，新东方语言培训和考试辅导课程注册学生总数高达208.96万人，与马其顿或者不丹一国的人口数大体相当。

　　然而，逐渐成长壮大的新东方慢慢不再只属于俞敏洪-公司运行有其内在的商业逻辑。俞敏洪以行动手绘了一家中国本土企业提升公司治理的进化路径，借用俞敏洪自己的话说：“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构。”期间的变革常常因为形势所迫，但幸运的是，俞敏洪每每能及时感知变革的需求，并几度绝地逢生。

　　崩塌的合伙制

　　俞敏洪的创业史早已被大众所熟知：1991年俞敏洪辞职后，曾在北京一些民办学校从事教学与管理工作，后通过疏通关系，获得了一张开办私人学校的许可证，在1993年11月正式注册成立了北京新东方学校。创业初期，俞先是在妻子的协助下开办英语培训班，向学员提供各种类型的英语培训课程，学员缴纳的学费构成经营收入的主要来源。

　　俞敏洪至今都非常怀念那段个体户时光。“有人问我，创业以来哪段时间最舒服？我依然要说做个体户的时候最舒服，什么事情都是自己说了算，赚的钱直接背回家。”-“用麻袋装现金”衍生出的各种段子曾在江湖中广为流传。

　　1995年，新东方学员突破了1.5万人次，做到了一定规模的俞敏洪希望能够找到合作者。1995年底，他专程跑到美国和加拿大招揽以前的同学和故旧。徐小平、王强等标杆人物陆续加盟，新东方过渡到“合伙制”阶段。

　　彼时新东方的商业模式简单明了：办班-招生-收费。办班的课程主要是各种英语考试，尤其是以TOEFL、GRE、GMAT、雅思等出国留学的英语应试课程为重心。市场需求巨大，又有“三驾马车”为代表的名师团队，新东方的课程很快风靡高校，迎来潮水般的增长态势：1999年新东方学校一年培训学生10万人次，2000年为15万人次，2001年为25万人次……

　　回想起来，1996年？1999年是一段非常甜蜜的合作岁月，新东方仿佛聚拢好汉的梁山，大家是事业上的好伙伴，更是生活中的好兄弟。几个合伙人都是性情中人，且才华横溢，具有狂放的文人特性，经常聚在一起“大口喝酒，大块吃肉”。然而，兄弟情很快也陷入组织壮大和个人利益之间复杂的博弈当中。

　　和君咨询集团董事长王明夫在2000年春受聘为新东方的管理顾问，彼时新东方一片繁荣景象的背后，已经暗藏管理乱局和危机。据其后来撰写的管理案例披露，“当时新东方的总体格局是：大牌子底下的一群个体户，各显神通。他们依据‘分封割据、收入提成’的方式，各自把持一块业务，有的把持了TOEFL和GRE，有的把持了雅思和GMAT，有的把持了英语口语和会话，有的把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询？？在各自把持的领地上独立经营和收利，一起支撑起新东方的品牌影响力和总体业务规模。”

　　现任新东方执行总裁的陈向东将此称作“承包制”。王明夫点评这种承包制的实质是“分封聚众，谁耕种，谁收获，激励非常到位，一批能人因此而啸聚新东方。”不过这种承包制走到2000年，已经难以为继。

　　“领地”有肥瘠，据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地；而据守肥沃领地的人则想方设法防范、阻止和抗议入侵者。由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。

　　斗争肇始的根源就在于产权不明，“分灶吃饭”的新东方究竟属于谁？这个问题迟迟没有得到解答。

　　王明夫形容新东方学校的产权状况是“民办公有”：俞敏洪及其家族成员一直把持着新东方的关键部位，行使管理权力，各路诸侯在“收入提成、分灶吃饭”的分配模式下共享权益。然而，随着新东方日渐壮大，尤其开始异地扩张后，未来如何分配利益的矛盾日益凸显，他们再也不相信俞敏洪家族在分配过程中不带私利。直至2000年，新东方都没有统一的财务部门和财务管理制度，收支和结算各自为政，财务隐患暗流汹涌。

　　于是，新东方以股份制改造进行利益共享的设想提上案头。

　　和而不同的股份制

　　在和君咨询设计的咨询方案中，核心的条款是：在“新东方学校”之外，构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司，让学校的创业元老和关键人物成为公司股东，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增值来实现股东收益的最大化，股东的利益在产权层面上被捆绑在一起。由于新东方学校产权上属于国家，不适合具体公司化运作，因此在具体运营上，“做虚学校、做实公司”，学校维持品牌，公司做实经营。

　　2001年，新东方教育科技集团成立。在将新东方升级为集团公司的基础上，实现公司的整体布局、资源调配和工作分工，将个人能力和资源纳入公司的组织功能体系当中，各司其职扮演好各自的角色、发挥各自的岗位职能。新东方2000年以后着手建立系统的管理制度，如财务报表，这让不擅长数学的俞敏洪曾经感觉“很痛苦”。

　　但是，王明夫等人并没有将方案实施完毕，在一年多以后就退出了新东方。随后，一家国际咨询公司进入，不过依旧没有厘清新东方的股权结构，最后不了了之。陈向东道出了其中的原委：“以前每个人承包一块，现在变成了股份制，那么每个人应占多少股份？其次，不同业务分割的权力被收上来之后，谁说了算？谁管谁？谁向谁汇报？第三，即便是确定了这些问题之后，如果出现了新的领域和项目，让谁去做？”-正如有句谚语说的：“没有永远的朋友，只有永恒的利益”。

　　俞敏洪事后毫不讳言，“新东方从不守规矩到守规矩至少用了两年时间。我们在一起讨论董事会章程、公司章程、日常行为规范，但在平时做事的时候，从我到身边所有的人，几乎每一件事都违反了规矩。刚开始顾及到哥们儿义气，还不好意思明说，后来，新东方形成了一种奇特的方式：每当谁违反了规矩，大家就聚在一起开会，那时每天至少都有一个会，慢慢地规矩体系浮出水面。”

　　2002年之前的新东方经历着复杂而痛苦的公司变革，甚至俞敏洪个人，曾几次从核心领导地位上“被下岗”，公司治理和经营几度陷入危局，甚至团队中开始有“散伙”的声音。关键时刻，俞敏洪确立起绝对权威和经营主导权。

　　当时，俞敏洪主管的业务盘子最大，挣钱最多，对于股份分配改革，他决定：“自己不控股，按照新东方最原始的股权结构，我最多拿到45%，而如果把原来的业务统统放在一起的话，我赚的钱远远超过了45%”。他以身作则，除了分红，绝对不从公司随便拿钱。这些强有力的信号让管理层的心思安定了下来，而这恰是咨询顾问解决不了的。其后，创始人“三驾马车”中的徐小平和王强淡出管理层，变身为股东退居二线，时至今日，这三个好朋友还会偶尔在新东方的活动上碰面，闲时在一起聊聊天。2010年11月2日，徐小平和俞敏洪还相约在北京西城金融街丽兹卡尔顿酒店的大堂吧，促膝长谈了整整一上午。在此之前，徐小平曾花5个小时写了一封邮件给俞敏洪，阐述他自己对新东方的看法。在邮件中，徐小平毫不客气地批判了他认为新东方正面临的5大问题：营销方式的落后、一直以来在兼并和收购上不力、缺乏对管理层的制约、产品创新的丧失、缺乏精神思想上的创新。第二天俞敏洪回复徐小平：“读完邮件，感觉如沐春风”。后来，俞还将这封邮件转给了新东方的所有高层，在新东方的高管会上，他也当众朗读了这封信，他的目的想必是要唤醒所有高管的紧迫感。

　　事实上，新东方之所以能和而不同、争而不散，与俞敏洪个人和新东方人的整体气质密切相关。新东方执行董事兼高级副总裁周成刚如此评价道：“新东方没有散伙，跟俞敏洪的个人魅力，跟他乐于分享的思想有很大关系，他愿意拿出更多的股份与大家共同分享；此外，新东方的管理层尽管每人个性都不一样，可是大家有一些共同点，比如对于教育的使命感。有了分歧和矛盾大家可以拿到桌面上说，说完了一道想办法解决。”

　　2003年，俞敏洪重新成为新东方集团董事长兼总裁，他逐渐把家族成员从公司撤离，新东方的家族色彩慢慢褪去。同年9月，担任武汉分校校长的陈向东和上海分校校长的周成刚同时奉调进京，陈担任集团副总裁兼人力资源部总监，主抓市场公关和人力资源；周担任副总裁兼北京新东方学校校长。而在此前，新东方总部没有真正意义上的副总裁职位-由此新东方确立了新的“三巨头”。

　　在理顺了股权结构、建立新管理架构之后，新东方改变了“分封割据、收入提成”的个体户经营模式，逐步过渡到组织化和流程化的运行体系。公司在决策机制、产品研发、市场营销、人力资源、品牌建设和传播、财务管理、组织管控、IT等方面，初步建立起一整套相对完整的规章制度、功能体系和企业文化。

　　新东方的矩阵化管理架构

　　2004年12月，美国老虎环球基金作为战略投资者正式投资入股新东方，出资2250万美元，占有新东方10%的股权，并以合同条款约定：凡是新东方私募融资，老虎环球基金拥有优先认购权。对此，周成刚评价说：“来自华尔街的老虎基金加速了新东方现代企业制度的建设，比如签字的流程、预算的制定，每年确定的业绩成长都要求你也有自己的想法；重大决策必须经过董事会，不能由家族内部说了算；而且强调总部和各地区分校之间，职能分工要明确。”

　　令周成刚印象深刻的是，老虎基金进来后，首先要求聘请一位国际财务总监。过去，新东方认为，财务只要把账算清楚了就可以。可是面临上市路演，新东方必须学会用投资人听得懂的财务语言，讲清楚今年可以挣多少钱，明年能盈多少利，具有多少成长的空间。与此同时，新东方建立了新的财务体系，实现了总部对财务信息的掌控。由于国际投资机构的参与，新东方在体系建设方面“走了最近、最省时间的路”，迄今，新东方的公司治理在行业内依然领先。

　　2006年9月，新东方公司在纽约证券交易所正式上市挂牌，募集资金超过1亿美元。私募融资和成功登陆纽交所IPO，成为新东方完善公司治理、改进内部运营的关键举措。俞敏洪曾经不止一次表达过，他希望能够借助上市，让新东方告别草莽时期的种种不规范，告别虽然快乐、痛快但却必然难以持久的“水泊梁山”时期。以结果看来，他的这种努力显然是成功的。仅仅在新东方的组织架构上，他就让原先的学校校长直接对接包括他在内的管理者，变成了目前看来还颇有大公司架构的矩阵管理模式。

　　以俞敏洪、周成刚和陈向东三人为核心的矩阵管理模式形成于2009年的5月份，单纯从管理团队来看，这三个人的管理新三角从2003年9月周成刚和陈向东调回北京总部就没变过。不过由于新东方销售的是一种特殊的产品：教育和培训服务，情况会稍微复杂一些。新东方的“矩阵化”管理架构历经几次修订完善，终于确定下来：陈向东负责横向的41所学校的管理，周成刚负责纵向的各个项目的管理，俞敏洪统筹整体工作并且负责教育培训业务之外的产业板块，陈向东和周成刚直接向俞敏洪汇报。而由他们参与的、俞敏洪领导的总裁办公会是所有重大决策的决定机构，周成刚和陈向东分别通过自己组建的项目管理办公室和学校管理部门来行使自己的管理职权。

　　淡出镁光灯的创业者

　　2006年财年至2011年财年，新东方的营业收入从9452.2万美金增加到5.58亿美金，年均复合增长率超过40%，净利润则从488.5万美金增加到1.02亿美金；截至2011年8月5日，股价报收111美金，一路高歌猛进。

　　与此同时，新东方整体员工数也从三千多人激增到了两万多人，迅速膨胀为一个拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构，此时沉淀在系统内的低效率也日益发酵。财务表现开始出现预警：2011财年第二财季（截至2010年11月30日）财报显示，新东方当季同期总净营收同比增长56.3%，达到9570万美元；运营亏损同比增加125%，达到210万美元。持续的高增长之下，经营缺乏协同性的弊端日益显现，这种不协同的背后，有其深刻的历史背景。毕竟，新东方统一的总部管控体系从2003年才开始全面推进，但是，在业务高歌猛进的情况下，权力倾向分校一线的传统保留了下来。“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常弱小。

　　对此，新东方高层忧心忡忡：如果继续“放羊式”的管理模式，教学品质无法统一管控，将侵蚀新东方的品牌，产生巨大的品牌风险。总部仅仅输出品牌、企业文化这类平台资源是远远不够的。更何况，后来者如学而思、环球雅思等正在奋起直追。

　　要终结这种模式，新东方集团总部需要承担“赋能”的角色，“大的标准、系统、研发、项目流程的管理等均要出自于集团，与之相应的，后台的薪酬制度、股权激励、福利组合等等，都由集团层面策动。这样可以形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现，标准化之后，借助新东方品牌和遍布全国的网络优势，迅速复制。”陈向东表示。但是，新东方此前类似“三寡头”的权力组织架构以及俞敏洪本人的个性，却无力推进系统内的整合。

　　此前，在核心团队分工上，俞敏洪是大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，再通过总监管控到分校各专业职能部门的主任；陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向陈汇报工作。然而，各分校的教学部门负责人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务（目前占新东方营收15%左右），如“前途”出国咨询和出版业务。这种复杂的矩阵式管理架构，导致总部对分校的管控力被切割，“三寡头”对分校业务情况的了解和掌控都是片面的。

　　俞敏洪本人，也明显意识到自己在执行力方面的欠缺，因为“要顾及到很多的面子”。相比而言，陈向东的执行力和创新变革能力更强，“即使知道对方有障碍，他还敢于去推动”，所以，陈向东是新东方变革的最合适人选，更何况陈较之俞和周年轻9岁，这是个很合适的年龄梯度。

　　于是，2010年11月，俞敏洪果断宣布了人事和组织结构调整：任命陈向东为执行总裁、任命周成刚为公司董事，并调整了两位副总裁的工作。陈向东出任执行总裁后，整体权力格局发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，由另外一位副总裁分管校长，副总裁直接向陈汇报；周成刚的主管领域集中在前途出国咨询和北京分校，不再主管总部范围内的管理事务，在行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，陈向东成为公司战略执行的核心人物，基本实现了事权统一。

　　而俞敏洪给自己的定位则是，开始专注于扮演战略制定者、精神教父和形象大使的角色。他说自己已经放权，“现在新东方的主要管理干部都是陈总在管，我主要是抓非执行层面的事情。比如说参加社会活动、做一些公益事业、跟政府打交道，等等。如果说没有变的，就是我依然对新东方的精神文化结构会比较关注，还有我对陈总工作的支持是一如既往的不能变，别的我觉得都可以变。”不过，“俞老师”始终不可或缺，他是一个个性鲜明的标签，代表着新东方精神，更何况，他仍然是新东方最大的个人股东，拥有超过18%的股权。

　　被授权在新东方体系内推进整合，陈向东任重而道远，比如官网XDF.CN上线是陈向东在信息化建设方面力推的项目之一，旨在整合内部资源，构造统一对外的在线服务平台。自1月6号项目全力启动以来，陈向东“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。而在俞敏洪眼中，XDF.CN上线只是“这场变革的十分之一都不到”，未来将有更多的整合工作需要陈向东出面，他将不得不直面体系内的各种弊病。

　　在这场公司治理改良的运作中，俞敏洪仍然在不断调试自己的位置，可能还要继续放权，甚至逐渐走出镁光灯的焦点。事实上，过去20年间，他一直不停地在调整自己的定位-从老板到合伙人之一，从一个全权负责运筹的创业者到逐渐脱离行政业务的股东。

　　文/冬尧