《客户体验管理》系列文章之二：基于平衡计分卡进行战略分解
- 来源:客户世界
- 关键字:平衡计分卡,战略地图,战略目标
- 发布时间:2011-10-25 11:07
在上一期的《客户体验管理的战略定位及框架设计》一文中，我们提到内部管理框架的五个维度（在战略明晰的前提下），最重要的第一步就是基于平衡计分卡（BalancedScoreCard）的战略分解，把最高层的战略意图层层分解到和每个人息息相关的具体考核体系里。
平衡计分卡简述
平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长戴维·诺顿（DavidNorton）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”——一种绩效评价体系的研究项目。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡”。
通常来讲，平衡计分卡的设计包括四个方面：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客和员工，而每个角度的重要性取决于角度本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
从90年代初至今，平衡计分卡一直在升级，分别在第二代和第三代引入了“战略地图”和“战略中心组织”的概念和模型，到今天整个体系已经非常完善并且具有高度的实用价值。当然，平衡计分卡的概念和历史不是本文讨论的重点，读者有兴趣的话可以参考两位作者的一系列研究文章和书籍（推荐阅读书单见后）。
平衡计分卡的应用、设计与执行问题
值得思考的是，这些概念为很多公司的管理层熟知，详细的实践操作和成功案例也比比皆是，但是具体到某个公司或者部门的应用还是有这样那样许多问题。常见的问题比如在战略设计上的偏差，或者缺乏具有可行性的战略，或者是对绩效数据的定义、收集、整合、分析有缺陷，又或者是执行上欠缺力度导致各部门互相推诿，甚至于定义好平衡计分卡后不和最后的绩效考核以及晋升挂钩，导致管理层和员工没有足够动力等等。
做平衡计分卡的咨询公司通常会在介绍的PPT里引用2002年MalcolmBaldrigeCEO调查中的一个结论，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”。遗憾的是，我没能在国外的网站上查到原文（查到的都是国内咨询公司的文案，如果您查到欢迎私信我）。当然，我认为这个描述是很有道理的。
一家公司的战略是否成功，简单有效的办法之一是随便去问一个最基层的员工，他/她是否知道公司的愿景、使命和价值观，以及他/她的工作内容和绩效考核是以何种方式与前三者挂钩的。如果觉得问最基层员工，得到合适答案的难度太大，那么去问一线管理者，理应得到一个比较恰当的解读，如此才能体现出该公司的战略得到了有效的分解和执行。如果该公司的一线管理者和员工都不清楚公司的战略分解到本部门和本人头上的具体方向和指标，怎么能确保他们的客户可以体验到？而如果客户体验不到，除非他们是垄断企业，否则很难在激烈的竞争中占据有利地位。
举个例子，假如A公司的战略方向是做国内一流企业（体现在占据市场多少百分比、销售额有多少、利润有多少、客户满意度是多少等等），但是该公司和客户直接打交道的员工没有受到合适的培训，其奖金、工资、晋升等简单和销售额挂钩，管理层以结果为导向而不注重过程管理，那么可以预知，该公司的人员流失率会比较大，客户满意度难以得到保证，产品销售业绩可能时好时坏（随市场大势波动而无法领先）。这样的战略，是否能够成功真的是听天由命了。
或者说该公司进行了平衡计分卡的设计，但是在设计过程中，没有仔细规划战略地图，对战略目标、具体指标、衡量基准、指标平衡等等出现设计偏差、遗漏等，都会直接影响平衡计分卡的实施效果。
平衡计分卡实施的常见过程包括：
第一步，设计和规划战略地图，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面明确企业的战略重点和相互间的支撑关系。
第二步，确定每一个领域的战略目标（StrategicObjective），说明该领域在战略层面上想实现什么样的目标。
第三步，确定每一个战略目标的关键衡量指标（KeyMeasures），或者说关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）。这些指标是战略实施是否成功的重要衡量标准。
第四步，为每一个关键衡量指标设定目标值（Benchmark或者Target）。
第五步，为每个目标值设定行动方案，包括关键行动和步骤。
战略地图的设计规划
虽然平衡计分卡不是一个成功企业的必备要素，但是应用平衡计分卡是被证明行之有效的途径之一，而应用平衡计分卡的第一步就是设计和规划战略地图。
用最简单的逻辑来描述，一般而言，支撑组织战略的首要因素是财务，而财务层面上包括增加营收、控制（或者降低）成本、保持新产品的营收、实现年增长幅度和市场占有率等等。对财务战略的支撑则是来自客户（哪怕钱是靠拨款或者捐助的，也有广义上的“客户”），那么就需要在赢得新客户、提高客户满意度、增加客户消费频次、提高客户生命周期价值、提升品牌形象等领域有所作为。为了赢得客户、提升客户体验，就需要在内部运营流程上进行多维度的优化，建立完善的标准作业流程、优化服务效率、控制风险、进行产品和服务创新等等。而最根本的支撑在于组织的学习和成长，主要衡量员工成长、人员流失、团队文化建设、知识管理、培训体系建设等等。
在总部制定了战略地图之后，各个业务部门和支持部门就需要根据相应战略确定自己部门内部的战略地图，图1和图2分别展示了两个部门的案例，都是来自网络的公开资料。
确定每一个领域的战略目标
战略目标是对行动目标的陈述，明确战略实施的具体方向。一个可以参考的简单设置公式是，动词+形容词+名词。动词是行动，形容词是描述，而名词是结果。比如，实现+最大的+投资回报，建立+一流的+团队，减少+运营的+成本，等等。目标的设置一定要把握大的方向，同时相互支撑或者制约，否则就会导致之后的指标过多而失去重点。
确定每一个战略目标的关键衡量指标
相对来说，财务方面的指标最好制定，而其余三个方面的指标则需要根据行业和公司具体情况仔细斟酌。
卡普兰认为，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。从实际的操作经验来看，越是往下延伸，指标体系应该越简单，因为基层员工由于工作性质较单纯、个人能力和经验有限，往往很难兼顾多个不同的（特别是需要彼此平衡的）指标。
以客户角度为例，如果是一家外包性质的公司，其衡量指标必然包括上游客户（Client）和下游客户（EndUser）的满意度衡量；如果是一家快消品公司，则可以引入客户重复购买率等。而指标的通用标准则是著名的S.M.A.R.T原则（目标必须是明确的的、可以衡量的、可以达到的、实实在在的以及具有明确的截止期限）。
同时，衡量不同指标的权重是个技术活，往往很难在第一次设计的时候就一步到位，需要根据组织的情况、市场的情况、平衡计分卡实施的情况等综合考量，定时评估（比如每半年或者每一年审核一次）。
为每一个关键衡量指标设定目标值
令人惊讶的是，很多组织有指标但是没有目标值，或者目标值设置有问题。举个例子，“让客户百分之百满意”作为口号尚可，但作为指标设计并且把目标设定为100%则有严重问题：能够实现这个目标的基本上是假数据。
一些设置和管理上的小窍门如下：
1、设定目标值时，可以用绝对数字、相对数字、百分比、排名等等，比如1000万的销售额、20%的年度员工主动流失率、3个成功的新方案等等。
2、对于现有业务比较成熟的企业，设置好权重和目标值之后，可以随机抽取部门或者员工进行测算，能够让大部分的部门和员工达到60%以上的目标，让20%的部门和员工达到80%以上的目标，避免过难或者过易的问题。
3、对于新的公司或者业务线，可以采用“空转”的模式，即设定指标并且进行统计排名，但不采用实质上的奖惩措施，经过几个月的测试调整之后再正式实施。
4、所有指标按照月度或者季度来统计和评估，但尽量用年度的成绩来作为考评的最终参考，以充分考虑季节波动和成长的因素。
为每个目标值设定行动方案
每个目标值都需要有行动方案，同时每个行动方案需要有负责人、里程碑和交付物。当然，如果是一个成熟的组织，本身就有完善的标准作业流程和相应的质量保障体系，行动方案往往更加侧重于问题解决或者创新。
在这个部分，会牵涉到大量的数据分析、流程设计与优化、问题解决（比如PDCA过程或者戴明环）、质量保障、IT体系建设等等，就不在本文讨论了。
平衡计分卡的配套商业智能系统建设
如果一个组织还在依靠大量的人工来采集、汇总、统计与分析数据，那么实施平衡计分卡将成为员工和管理者的噩梦。前段时间，某保险行业的朋友曾在微博上发文说在加班统计过去三年的某些数据，一问才知他们每年的很多业务数据都是保存在这里那里的EXCEL文档当中，然后靠人工的方式来做汇总。很难想象，这是一家在国内非常有名的保险公司。
一套相对完整的商业智能系统，将包括以下几个部分：
1、前端业务系统，比如呼叫中心的电话管理系统、销售部门的客户关系管理系统、生产部门的资源管理和分配系统等等。这些系统要有充分的整合来减少重复劳动，并且确保同样的数据在不同系统中有相同的逻辑定义。
2、业务支撑系统，比如人力资源管理系统、知识管理系统、培训和考试系统等，尽可能实现办公自动化，整合资源，减少人为操作的误差，节省人力成本。
3、数据仓库，这是最强大和便捷的多维度数据整合与处理平台。它可以对来自多个源头的数据进行提炼、转换和分类，将处理后的数据提供给管理者以及其他业务专员，以方便其进行数据挖掘和在线分析等，并作为制定决策和衡量绩效的依据。
4、报表系统，基本原则是自动、及时、准确、安全、能够追踪历史趋势，可以实现预警和重大问题实时报告，同时随时可以对原始数据进行深入挖掘和分析。
图3是集成在微软SharePointPortal上的战略图和记分卡显示，不仅可以看到每个指标和实际数据，并且系统对有问题的数据自动标注，于是管理者就可以很方便地关注那些有问题的指标细节了（可以点击任何数据看到下一步分解的结果）。这套系统的后台数据来源正是数据仓库。
写在最后的实施建议
对于一个组织而言，如果要实施平衡计分卡对战略进行分解，需要高层管理人员的决策、支持和参与，需要把平衡计分卡的结果和员工的薪资、晋升、培训发展机会等挂钩，需要完善的流程体系建设和强大的人力资源管理体系。
只有这些因素综合作用，使得组织战略可以得到坚决的贯彻执行，才能从根本上提升客户体验，并由此带来股东、顾客和员工的利益平衡和长远健康发展。
【推荐阅读书单】
1992年1/2月号的《哈佛商业评论》，《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》
1993年9/10月号的《哈佛商业评论》，《平衡计分卡的实际应用》1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》
2001年，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》
石坚
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平衡计分卡简述
平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长戴维·诺顿（DavidNorton）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”——一种绩效评价体系的研究项目。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡”。
通常来讲，平衡计分卡的设计包括四个方面：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客和员工，而每个角度的重要性取决于角度本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
从90年代初至今，平衡计分卡一直在升级，分别在第二代和第三代引入了“战略地图”和“战略中心组织”的概念和模型，到今天整个体系已经非常完善并且具有高度的实用价值。当然，平衡计分卡的概念和历史不是本文讨论的重点，读者有兴趣的话可以参考两位作者的一系列研究文章和书籍（推荐阅读书单见后）。
平衡计分卡的应用、设计与执行问题
值得思考的是，这些概念为很多公司的管理层熟知，详细的实践操作和成功案例也比比皆是，但是具体到某个公司或者部门的应用还是有这样那样许多问题。常见的问题比如在战略设计上的偏差，或者缺乏具有可行性的战略，或者是对绩效数据的定义、收集、整合、分析有缺陷，又或者是执行上欠缺力度导致各部门互相推诿，甚至于定义好平衡计分卡后不和最后的绩效考核以及晋升挂钩，导致管理层和员工没有足够动力等等。
做平衡计分卡的咨询公司通常会在介绍的PPT里引用2002年MalcolmBaldrigeCEO调查中的一个结论，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”。遗憾的是，我没能在国外的网站上查到原文（查到的都是国内咨询公司的文案，如果您查到欢迎私信我）。当然，我认为这个描述是很有道理的。
一家公司的战略是否成功，简单有效的办法之一是随便去问一个最基层的员工，他/她是否知道公司的愿景、使命和价值观，以及他/她的工作内容和绩效考核是以何种方式与前三者挂钩的。如果觉得问最基层员工，得到合适答案的难度太大，那么去问一线管理者，理应得到一个比较恰当的解读，如此才能体现出该公司的战略得到了有效的分解和执行。如果该公司的一线管理者和员工都不清楚公司的战略分解到本部门和本人头上的具体方向和指标，怎么能确保他们的客户可以体验到？而如果客户体验不到，除非他们是垄断企业，否则很难在激烈的竞争中占据有利地位。
举个例子，假如A公司的战略方向是做国内一流企业（体现在占据市场多少百分比、销售额有多少、利润有多少、客户满意度是多少等等），但是该公司和客户直接打交道的员工没有受到合适的培训，其奖金、工资、晋升等简单和销售额挂钩，管理层以结果为导向而不注重过程管理，那么可以预知，该公司的人员流失率会比较大，客户满意度难以得到保证，产品销售业绩可能时好时坏（随市场大势波动而无法领先）。这样的战略，是否能够成功真的是听天由命了。
或者说该公司进行了平衡计分卡的设计，但是在设计过程中，没有仔细规划战略地图，对战略目标、具体指标、衡量基准、指标平衡等等出现设计偏差、遗漏等，都会直接影响平衡计分卡的实施效果。
平衡计分卡实施的常见过程包括：
第一步，设计和规划战略地图，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面明确企业的战略重点和相互间的支撑关系。
第二步，确定每一个领域的战略目标（StrategicObjective），说明该领域在战略层面上想实现什么样的目标。
第三步，确定每一个战略目标的关键衡量指标（KeyMeasures），或者说关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）。这些指标是战略实施是否成功的重要衡量标准。
第四步，为每一个关键衡量指标设定目标值（Benchmark或者Target）。
第五步，为每个目标值设定行动方案，包括关键行动和步骤。
战略地图的设计规划
虽然平衡计分卡不是一个成功企业的必备要素，但是应用平衡计分卡是被证明行之有效的途径之一，而应用平衡计分卡的第一步就是设计和规划战略地图。
用最简单的逻辑来描述，一般而言，支撑组织战略的首要因素是财务，而财务层面上包括增加营收、控制（或者降低）成本、保持新产品的营收、实现年增长幅度和市场占有率等等。对财务战略的支撑则是来自客户（哪怕钱是靠拨款或者捐助的，也有广义上的“客户”），那么就需要在赢得新客户、提高客户满意度、增加客户消费频次、提高客户生命周期价值、提升品牌形象等领域有所作为。为了赢得客户、提升客户体验，就需要在内部运营流程上进行多维度的优化，建立完善的标准作业流程、优化服务效率、控制风险、进行产品和服务创新等等。而最根本的支撑在于组织的学习和成长，主要衡量员工成长、人员流失、团队文化建设、知识管理、培训体系建设等等。
在总部制定了战略地图之后，各个业务部门和支持部门就需要根据相应战略确定自己部门内部的战略地图，图1和图2分别展示了两个部门的案例，都是来自网络的公开资料。
确定每一个领域的战略目标
战略目标是对行动目标的陈述，明确战略实施的具体方向。一个可以参考的简单设置公式是，动词+形容词+名词。动词是行动，形容词是描述，而名词是结果。比如，实现+最大的+投资回报，建立+一流的+团队，减少+运营的+成本，等等。目标的设置一定要把握大的方向，同时相互支撑或者制约，否则就会导致之后的指标过多而失去重点。
确定每一个战略目标的关键衡量指标
相对来说，财务方面的指标最好制定，而其余三个方面的指标则需要根据行业和公司具体情况仔细斟酌。
卡普兰认为，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。从实际的操作经验来看，越是往下延伸，指标体系应该越简单，因为基层员工由于工作性质较单纯、个人能力和经验有限，往往很难兼顾多个不同的（特别是需要彼此平衡的）指标。
以客户角度为例，如果是一家外包性质的公司，其衡量指标必然包括上游客户（Client）和下游客户（EndUser）的满意度衡量；如果是一家快消品公司，则可以引入客户重复购买率等。而指标的通用标准则是著名的S.M.A.R.T原则（目标必须是明确的的、可以衡量的、可以达到的、实实在在的以及具有明确的截止期限）。
同时，衡量不同指标的权重是个技术活，往往很难在第一次设计的时候就一步到位，需要根据组织的情况、市场的情况、平衡计分卡实施的情况等综合考量，定时评估（比如每半年或者每一年审核一次）。
为每一个关键衡量指标设定目标值
令人惊讶的是，很多组织有指标但是没有目标值，或者目标值设置有问题。举个例子，“让客户百分之百满意”作为口号尚可，但作为指标设计并且把目标设定为100%则有严重问题：能够实现这个目标的基本上是假数据。
一些设置和管理上的小窍门如下：
1、设定目标值时，可以用绝对数字、相对数字、百分比、排名等等，比如1000万的销售额、20%的年度员工主动流失率、3个成功的新方案等等。
2、对于现有业务比较成熟的企业，设置好权重和目标值之后，可以随机抽取部门或者员工进行测算，能够让大部分的部门和员工达到60%以上的目标，让20%的部门和员工达到80%以上的目标，避免过难或者过易的问题。
3、对于新的公司或者业务线，可以采用“空转”的模式，即设定指标并且进行统计排名，但不采用实质上的奖惩措施，经过几个月的测试调整之后再正式实施。
4、所有指标按照月度或者季度来统计和评估，但尽量用年度的成绩来作为考评的最终参考，以充分考虑季节波动和成长的因素。
为每个目标值设定行动方案
每个目标值都需要有行动方案，同时每个行动方案需要有负责人、里程碑和交付物。当然，如果是一个成熟的组织，本身就有完善的标准作业流程和相应的质量保障体系，行动方案往往更加侧重于问题解决或者创新。
在这个部分，会牵涉到大量的数据分析、流程设计与优化、问题解决（比如PDCA过程或者戴明环）、质量保障、IT体系建设等等，就不在本文讨论了。
平衡计分卡的配套商业智能系统建设
如果一个组织还在依靠大量的人工来采集、汇总、统计与分析数据，那么实施平衡计分卡将成为员工和管理者的噩梦。前段时间，某保险行业的朋友曾在微博上发文说在加班统计过去三年的某些数据，一问才知他们每年的很多业务数据都是保存在这里那里的EXCEL文档当中，然后靠人工的方式来做汇总。很难想象，这是一家在国内非常有名的保险公司。
一套相对完整的商业智能系统，将包括以下几个部分：
1、前端业务系统，比如呼叫中心的电话管理系统、销售部门的客户关系管理系统、生产部门的资源管理和分配系统等等。这些系统要有充分的整合来减少重复劳动，并且确保同样的数据在不同系统中有相同的逻辑定义。
2、业务支撑系统，比如人力资源管理系统、知识管理系统、培训和考试系统等，尽可能实现办公自动化，整合资源，减少人为操作的误差，节省人力成本。
3、数据仓库，这是最强大和便捷的多维度数据整合与处理平台。它可以对来自多个源头的数据进行提炼、转换和分类，将处理后的数据提供给管理者以及其他业务专员，以方便其进行数据挖掘和在线分析等，并作为制定决策和衡量绩效的依据。
4、报表系统，基本原则是自动、及时、准确、安全、能够追踪历史趋势，可以实现预警和重大问题实时报告，同时随时可以对原始数据进行深入挖掘和分析。
图3是集成在微软SharePointPortal上的战略图和记分卡显示，不仅可以看到每个指标和实际数据，并且系统对有问题的数据自动标注，于是管理者就可以很方便地关注那些有问题的指标细节了（可以点击任何数据看到下一步分解的结果）。这套系统的后台数据来源正是数据仓库。
写在最后的实施建议
对于一个组织而言，如果要实施平衡计分卡对战略进行分解，需要高层管理人员的决策、支持和参与，需要把平衡计分卡的结果和员工的薪资、晋升、培训发展机会等挂钩，需要完善的流程体系建设和强大的人力资源管理体系。
只有这些因素综合作用，使得组织战略可以得到坚决的贯彻执行，才能从根本上提升客户体验，并由此带来股东、顾客和员工的利益平衡和长远健康发展。
【推荐阅读书单】
1992年1/2月号的《哈佛商业评论》，《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》
1993年9/10月号的《哈佛商业评论》，《平衡计分卡的实际应用》1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》
2001年，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》
石坚
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