煤电必将还是主力军
- 来源:英才
- 关键字:煤电,华能集团
- 发布时间:2011-12-09 10:15
关于结构调整
《英才》：五大发电集团的负债率大多高达85%，且煤电长期亏损。有数据显示，2011年四季度的经济运行状况欠佳，这样的外部经济环境是否会加大华能的经营风险？
曹培玺：近年来，华能集团资产负债率持续走高，2011年9月末高达84.97％。我认为主要有以下三个原因：
一是我国尚未形成科学合理的煤电价格形成机制，根本上制约了发电行业的盈利能力，特别是火电行业性亏损，严重削弱了发电企业的自我发展能力。
二是华能集团组建时国有资本投入不足。2002年电力体制改革，华能集团注册资本金为200亿元，主要是划拨资产形成资本金。在经营积累不足以及国家未进行后续注资（2006－2010年，各类权益性财政补贴约33.35亿元）的条件下，发电越多，贡献越大，负债也越高。
三是近几年华能集团项目投资安排较大。为满足国民经济用电需求，保持一定的市场份额，华能集团每年都需要安排较大规模的项目投资。2003－2010年，华能集团装机规模年均增加1083.31万千瓦，资产规模年均增加672亿元，年均新增投资超过500亿元。项目投资规模持续较大，叠加经营利润积累相对微薄，也是导致华能集团近年来资产负债率快速攀升的重要原因。
《英才》：对于可能的经营风险你们是如何应对的？
曹培玺：上述资产负债率持续攀升的三个主要因素都不是一朝一夕可以解决的，为控制债务风险，保证公司经营安全，我们提出要采取以下三大应对措施：
一是深挖潜力，切实提高经济效益。狠抓市场开拓，多发电，多发效益电；狠抓煤炭保障，着力提高煤炭自供能力；狠抓费用控制，严控可控费用支出；狠抓资金保障，尽力压低融资成本。
二是合理安排投资规模。进一步强化预算管理，发挥预算的龙头作用，增强预算的刚性，合理安排投资规模，投资进度要坚持与财务状况相协调，实现有效、有度、有序发展。
三是加大资本运作力度。华能国际2010年股票定向增发、华能新能源2011年6月10日在香港市场IPO，对满足公司资金需求、降低资产负债率水平发挥了重要作用。华能集团将进一步加大资本运作力度，未来几年继续通过所属已上市公司股票增发、未上市公司IPO以及引入战略投资者等方式，进一步加大股权融资力度，提升资本实力。同时，华能集团将有计划地尽快处置部分参股、非主业、非核心资产，加大存量资产盘活力度。
通过上述三大措施，多管齐下，力争2011年末资产负债率控制在85%以内，经后几年逐步下降，“十二五”末将降至80％以内，公司债务风险降到企业经营的正常可控、可承受水平。
《英才》：华能的多项运营指标一直处于五大发电集团的前列，你觉得挖潜增效的潜力在哪里？
曹培玺：自电力体制改革以来，华能通过加强管理，多项运营指标一直保持了行业领先水平。随着煤电矛盾问题日渐突出，煤价持续高位运行，煤电价格机制不顺，电价调整不到位，火电企业开始出现大面积亏损，公司整体经济效益出现较大下滑，与国内同行业相比，部分指标已经暂时失去了领先优势。面对复杂多变的国内外形势，公司不等不靠，坚定信心，采取了大量切合实际又行之有效的工作措施，管理工作取得了积极成果，在挖潜增效方面，我们结合行业特点采取了大量的工作措施，归纳起来，可以概括为“五抓”，即抓安全，抓开源，抓节流，抓提效，抓队伍。
我们的目标就是要履行国务院国资委赋予我们的资产管理责任，通过不断地强化管理，努力保持综合实力行业领先，创建具有国际竞争力的世界一流企业。
《英才》：2008年开始，发电行业出现全行业亏损，之前一直没有发现这种苗头吗？华能集团未来的利润增长点在哪些方面？
曹培玺：自2004年以来，煤炭价格上涨了近200%，但是电价涨幅仅是32%。电力行业在2004年还是盈利的，之后利润就一点点被煤炭价格上涨所抵消，直至2008年出现全面亏损。当前，发电企业的盈利依赖于非电产业和风电、水电等清洁能源和新能源产业。火电即使将来电价可能上调一点，但是煤炭价格又会随之上涨，除非建立一个有效的控制机制。
《英才》：华能在上游煤炭产业是否有进一步举措？华能向上游拓展从某种意义上讲，跟社会化分工的趋势是相悖的？
曹培玺：华能的结构调整包括两方面，一是核心产业即电源结构的调整；二是大力发展煤炭产业，使其成为基础产业。目前，煤炭产业在华能总资产的占比仅为6%，华能会进一步加快发展煤炭产业步伐。
华能涉足煤炭产业是不得已而为之，毕竟这不是电力企业的强项，但是当前的机制下，市场规律无法做好资源优化配置，而企业为了能够实现盈利，只能设法自己解决部分“口粮”。目前，华能每年需用煤量2.7亿吨，其中仅12.7%能够自给。但是，即使华能自产的煤炭也并不一定都能送到华能的电厂，这其中还有运力的制约。
《英才》：华能未来在结构调整上步伐会很大吗？
曹培玺：华能会根据国家的产业政策进行结构调整。目前，华能加大力度发展新能源，包括水电、风电和太阳能，以及核电。其中，核电门槛较高，但华能已经迈进了“核电俱乐部”，山东石岛湾高温气冷堆核电项目大概年底前能够开工。
但是，中国要想支撑未来的发展速度，在没有出现新的主力能源的情况下，电力需求还要依赖煤电解决。煤电既要应对需求变化，实现环保要求，也不能忽视它作为电力主力军的作用，因此，应该加大对煤炭清洁高效利用的投入，将排放降到最低。《英才》：“十二五”期间华能的发展战略是什么？
曹培玺：“十二五”及今后一个时期，公司将以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以国家能源战略为主导，秉承“三色公司”企业使命，坚持“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业”的战略定位，转方式、调结构、提效益，促发展、强素质、创一流，推进公司做强做优做大，领先进入具有国际竞争力的世界一流企业行列，为全面建设小康社会做出新的更大的贡献。
关于资本布局
《英才》：有研究报告指出，华能集团非上市公司资产与上市公司资产基本相当。你也曾表示，会适时进行资产重组。你会选择怎样的时机进行资产重组？哪些非上市资产会首先进入上市公司？
曹培玺：华能集团目前直接、间接控股四家上市公司，分别是华能国际、内蒙华电、华能新能源和新能泰山。截至2010年，四家上市公司总资产2866亿元，占集团公司总资产约43%；2010年四家上市公司利润总额51.2亿元，占集团公司净利润的103%。
华能集团对直接控股的华能国际和华能新能源分别做出了相关承诺。2010年9月17日，将华能国际定位为华能集团常规能源业务最终整合的唯一平台。2010年8月，将华能新能源定位为华能集团风电等新能源业务最终整合的唯一平台。
华能集团将紧紧围绕“电为核心，煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略定位，继续调整与优化资本布局，规范内部资源配置。华能集团将在确保国有资产保值增值和所有股东共赢的前提下，按照“利润水平符合要求、有利于提升每股收益、增强上市公司近期实力和拓展长远发展能力”的原则，根据华能国际为“华能集团常规能源业务最终整合的唯一平台”、“华能集团风电等新能源业务最终整合的唯一平台”的定位，将优质资产注入上市公司。
《英才》：集团并购的国外电厂多为燃气、燃油电厂，所以华能集团也在尝试燃油和外汇期货套期保值。你如何看待对冲风险的金融运作手段？
曹培玺：华能集团海外电厂依托所在国成熟、完善的电力市场体系和发达的金融衍生品市场，对燃料价格风险和外汇汇率风险进行套期保值，在控制燃料成本、保证稳定盈利方面取得了良好的效果。这方面尤以华能全资拥有的新加坡大士能源有限公司（以下简称大士能源）的经验最为典型。
大士能源总装机容量267万千瓦，包括2台60万千瓦燃油机组和4台36.75万千瓦天然气联合循环机组。大士能源发电用燃料主要为进口的管道天然气。天然气价格与国际油价紧密相关，同时采购款又以美元结算，因此，大士能源始终面临燃料价格与外汇汇率波动风险。但依靠科学、合理、充分地利用金融衍生品交易对燃料价格和外汇汇率进行套期保值，大士能源成功控制了相关风险影响，实现了稳定经营和持续盈利。
对于金融衍生品交易，我们的基本策略是仅以保值为目的，绝对不允许在其中进行投机操作。成功实现规避风险目的，主要依赖于以下两点：一是科学的套期保值方案设计，二是严格的套期保值执行管理。
《英才》：6月，华能新能源二次IPO成功上市。此次上市成功，你认为最吸引大型投资机构与合作伙伴的是什么？他们最大的疑问是什么？你是怎么说服投资者的？对于目前的市盈率，你认为合理吗？
曹培玺：最吸引大型机构投资人与合作伙伴的应当是华能新能源公司自身的品质和中国风电行业的利好表现。从公司品质上，华能新能源公司是保证效益为先的高速增长的可再生能源企业，控股装机和净利润年复合增长率全球第一；前瞻性的战略布局彰显公司先发的竞争优势，有效避开了上网难和限电等不利因素的困扰；华能优质的品牌和集团公司的支持也是吸引大投资机构与合作伙伴的原因之一。
从行业表现上，中国风电引领全球快速增长，并已经成为全球最大的风电市场，未来也将继续领跑世界；中国风电行业在政策、电价、规划、电网配套等方面日臻完善，为风电持续稳定健康发展提供了条件和保障；风电作为第一大绿色清洁能源是中国优化能源结构、兑现节能减排国际承诺的重要途径之一，并已成为继火电、水电之后的第三大主力能源。
当时，投资人最大的疑问是中国的风电电价是否保持稳定，会不会调整。为此，我们着重向投资者说明：首先，中国风电电价的制订经历了项目审批、特许权招标等十多年的实践摸索过程，刚于2009年8月公布实施，应该是稳定的，不会轻易改变；其次，风电属于政府积极鼓励的产业，在节能减排、应对气候变化上责任、贡献并重，电价也应持续稳定；第三，目前风电行业盈利的平均水平较低，也不具备调价的条件。
我认为目前的市盈率未能反映公司应有的价值，是因为全球经济形势的走势不明朗，投资人避险情绪明显增加，目前资本市场的整体估值水平也有较大幅度地下降，华能新能源和行业可比公司的市盈率降低。
关于“走出去”
《英才》：华能集团的海外并购行动并不多，但大多是大型并购，且并购后运营效果好。华能是如何做到的？
曹培玺：回顾华能多年来在境外发展的历程，有以下几点经验：
一是制订了国际化发展战略，采取步步为营、逐步积累经验的做法。先是1994年以来，在美国、香港等地上市，扩大在海外资本市场上的影响，然后实施海外并购投资，自2003年以来，在澳大利亚、新加坡等社会经济发达、法规健全、监管透明的地区有选择地进行并购。
二是展示专业发电公司的优势。2003年澳洲并购项目后，华能先后派出了主管生产经营和技术的副总，帮助澳洲电厂解决了一些重要难题；同时，联合国内多家银行，成功地对OzGen项目进行了债务重组，大大地降低了项目的债务成本。通过展示华能在这一领域的优势，华能的生产、技术、管理理念得到了项目公司及合作股东的认可。
三是长期跟踪，适时出击。澳洲项目完成后，华能就通过多种渠道一直跟踪关注国际电力公司的变化情况。在2007年底，当印度GMR集团收购彩虹项目股权时，华能也曾计划参与竞争并购，并向国家有关部门报送了并购的信息报告，后因国内发电企业遭受冰雪灾害而放弃。2009年初，当获悉印度公司有意出售彩虹项目股权时，就主动通过国际投行联系，从而开启了新的并购旅程。
四是并购中充分协调发挥各方力量。华能的境外并购项目均成立了专门的并购工作组，外部聘请财务顾问、战略顾问、法律顾问、技术顾问、市场顾问等国际知名机构，并充分发挥他们的作用；构建渠道，多方面、多层次与卖方及卖方顾问团队进行有效沟通，确保并购成功。
五是做好整合管理，防范并购后的风险。央企海外并购最大的风险就是整合失败导致并购前功尽弃，所以并购后一定要做好整合管理工作。整合的重点应关注人力资源的整合、财务整合以及企业文化的整合。华能在充分了解并购企业东道国的文化背景、风俗习惯等情况基础上，结合该企业的实际情况，制定切合实际的整合方案，选择有效、积极的沟通方式和沟通渠道，向被并购企业员工传达诚意。并积极争取被并购企业原有高层管理者的帮助和支持。加强与被并购企业工会的沟通，积极取得信任和尊重。
六是注重国际化经营管理人才的培养储备。自2003年并购澳洲项目后，华能以香港公司为平台，加快培养精通国际商务惯例、外语和法律等知识的跨国经营人才，同时，采取措施积极吸引世界各地人才加入华能。国内电厂在法律制度、财务管理、税收体系、国际融资、公司治理结构、管理层激励计划等方面，与市场经济成熟国家的做法差距非常大，尤其是并购了跨国公司，国外电厂采用的套期保值合同锁定电量、电煤、电气等做法，在国内还很少出现，更需要人才和知识的积累。
七是树立在当地共同发展的观念。并购后要“入乡随俗”，尊重当地文化；要“就地取材”，尽可能多聘当地员工。必须与投资东道国互利共赢，必须承担社会环境责任，必须合规经营。同时，还要和当地的中介机构和公关公司搞好关系，尤其对中国企业进行广泛深入的企业形象宣传，让东道国媒体和民众了解和关注中国企业对东道国经济发展的贡献，以及对项目所在地的经济发展的作用。
在总结我们有益经验的同时，还要看到我们的公司和真正的跨国公司相比还存在许多不足。其中最主要的不足就是我们的公司全球运作能力偏低。我国排名最靠前企业的全球化程度还不到10%，与其他跨国公司相比，差距很大。也就是说，即使进入世界500强的中国企业，也主要还是在我们本国的市场上竞争，还在用本国自己的资源创造效益。我国电力行业按照装机容量已是全世界第一，电力企业在电力项目建造、运营管理上积累了丰富的经验。因此，应该借助海外并购走出国门，利用海外市场和资源，创造新的业务增长点，提高盈利水平和竞争能力。
《英才》：比如华能竞购美国InterGen电力50%的股份，是国家意志，还是企业意志？
曹培玺：完全是企业行为。美国InterGen电力是我们合作的澳洲电力公司的母公司，我们一直跟踪这家企业，早有收购计划，后来因为国际金融危机把它搁置下了，后来又经过一段时间的磨合，我们才通过与印度GMR基础建设公司洽谈，买下其持有的50%股份。
《英才》：在整个竞购过程中是否遇到阻碍？
曹培玺：整个过程很顺畅。我在美国会见他们的负责人时有个小插曲：我打比方说，嫁女儿和娶媳妇心情是不一样的，所以在这种情况下，你可能感到很悲伤，我感到很高兴，我娶了这个“媳妇”，你相当于嫁了个“女儿”。对方听后哈哈大笑，他说确实有点舍不得，但是女儿该嫁就得嫁，年龄大了也不行，你们该娶也得娶，这是很正常的。
《英才》：企业在“走出去”的过程中，会遇到各种各样的问题，华能在海外经营中遇到过怎样的困难？
曹培玺：目前华能还没有遇到大问题，可能与华能选择和发达国家企业合作有关系。发达国家的市场经济环境比较健全，投资环境比较成熟，市场化的程度也比较高，政治风险和法律风险比较小。
《英才》：央企“走出去”，需要注意哪些问题？
曹培玺：一定要摸清对方的财务状况，以经济效益为中心，判断公司的潜质，关注企业的长期效益，这是华能在海外并购中的基本原则。至于方法，一是把握信息，二是充分论证，借助国外智囊团，三是积极参与，四是规避风险，五是寻求适合项目的管理方式，并非一定控股，自己管理，应尽量朝着有利公司长远利益的方向发展，不能寻求短期的轰动效应。
关于GE的启示
《英才》：9月底，你会见了GE董事长兼首席执行官伊梅尔特，你们交流的重点是什么？你觉得GE的哪些方面给华能的启发最大？
曹培玺：在此次会谈中，我重点向GE客人介绍了华能的发展情况及下一步发展规划。GE与华能拥有共同的兴趣关注点，比如清洁能源技术的研发等，因此我们双方具有良好的合作前景和空间。
GE作为极具竞争力的世界一流企业，一家名副其实的百年老店，对华能甚至是对整个中国国有企业都有很大影响。今年6月我曾到位于克劳顿村的GE领导力培训中心参加培训。该培训中心是GE高级管理人员成长的摇篮，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛。”我个人认为，GE公司发展成就的一个重要来源是人才，人才成长的一个关键途径是培训。GE领导力培训中心在管理人才的培养中发挥了重要作用，有人说“克劳顿村”与GE共成长，我觉得这个评价非常恰当。
《英才》：今年赴GE考察让你感触最深的是什么？
曹培玺：思考最多的就是GE为何能够近一百年基业长青？这是由企业的综合素质和综合实力决定的。GE拥有超强的科技研发能力。他的科技研发团队、研发机构的布局，以及与市场的紧密衔接，为其造就了超强的核心竞争力。
《英才》：你觉得GE能够为华能带来哪些借鉴？
曹培玺：GE的结构调整，不是简单地依据某个产业的盈利情况进行调整，而是依据产业发展趋势和企业风险控制进行科学论证。
《英才》：GE在资本运作方面的哪些经验值得华能借鉴？
曹培玺：韦尔奇和伊梅尔特都来自GE的塑料产业，如果讲感情，他们对塑料产业抱有很深的感情，但GE发现塑料产业的上游是石油，世界能源市场波动很大，GE又不掌握上游，所以很难控制，虽然这个产业还赚钱，但GE毅然卖掉了塑料产业。同时，GE经过科学论证选择发展能源、航空、医疗设备等其他板块。GE的资本运作不是一个简单的资本运作，它目前的负债率为零。近十年间，GE通过资产买卖置换来发展新产业，而不是依靠借贷。
文|本刊记者 朱雪尘 徐建凤
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