广告战、价格战，对赌战、融资战，三聚氰胺、操纵“国标”，当中国乳业巨头在恶性竞争的漩涡中苦苦挣扎时，当太子奶这样行业跟随者破产收官时，一家叫“维他奶”的即饮豆奶品牌，却在享受着稳健地成长。没有铺天盖地的广告轰炸，没有百万雄狮的渠道进攻，这家豆奶公司以其独特的“即饮豆奶专家”品类定位，独特的“全球经营、局域聚焦”市场战略，正在实现静悄悄地扩张！
定位：即饮豆类饮品专家
维他奶国际集团成立于1940年的香港。二战时期的香港人营养不良，创始人罗桂祥博士希望用富含蛋白质又便宜的豆制品，满足穷人的营养需求。1950年，维他奶量产首次上了规模。1974年，石油危机爆发，主要原材料糖和大豆的价格均大幅上升，玻璃瓶存储运输成本高，保质时间短，使维他奶陷入困境。此时由罗桂祥的六儿子、后来接任集团执行主席的罗友礼主导，在盛行玻璃瓶装的时代，冒险首先引入利乐包，并改造生产技术。同时，维他奶的定位，从给穷人的牛奶代替品，提升为供营养丰富、优质美味、时尚健康的天然豆类饮品。经营理念的改变，使维他奶渡过了危机。
经过70年的发展，维他奶成为香港家喻户晓的品牌，在香港、中国内地、美国、澳洲及新加坡设有7家工厂 ，并主攻厂区所在的全球重点区域。1979年，维他奶年销售量达4亿瓶（盒），成为世界市场的豆奶饮品冠军，并于1994年在香港联交所上市。据维他奶财报显示，截止到2011年9月30日，2011～2012财年半年销售收入达到19.46亿港元，增长率保持了高于行业平均水平的14%左右，毛利率高达49%。
策略：核心品牌 核心城市
改革开放之后，维他奶从在内地销售开始，逐步到九十年代在内地建厂。然而，直到2004年，维他奶在内地主要还是低成本生产基地，处于亏损状态。自1991年在深圳投资建厂之后的头十年，维他奶高峰时期经营的品种有几十种，涉及茶、果汁、汽水，渠道覆盖了全国很多城市，但销售状况不好。2004年，维他奶挖来了百事可乐华南区销售总监袁杰。2004年以后，在袁杰为总经理的内地经营团队推动下，维他奶实行归核化策略，把品类收缩到豆奶，宣传“即饮豆奶专家”，把市场收缩到了珠三角、长三角等少数重点大城市，经营策略确定为“核心业务、核心品牌、核心城市”。
策略的改变，带来了焕然一新的面貌，2005年起维他奶中国区一直保持赢利性增长。三聚氰胺事件爆发，牛奶业受重创，集天时、地利、人和的维他奶中国区，迅速成长为集团全球最重要的市场，2010～2011财年总销售额达到8.54亿港元，净利润达到1.1亿港元，并形成了由华南重新向全国扩张的态势。甚至一贯低调的维他奶执行主席罗友礼，也以少有的高调宣布，“占地120亩的佛山生产基地的建立，每小时可生产2.4万包产品，这将大大提升维他奶中国区的产能，满足维未来几年的增长需要。”
文/周务本
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