团购还拼什么？

　　团购标杆企业Groupon于2013年2月28日发布了2012年财年第4季度及全年财报，整个2012财年，Groupon营收为23.3亿美元，同比增长45%，但是，从2010～2012年，Groupon净亏损超过7亿美元。而纵观国内市场团购的发展，也经历了过山车般从高峰到低谷的震荡。成千上百家团购企业大量洗牌，迄今为止所剩不多。

　　对于消费者而言，团购能够提供性价比更为突出的产品及服务，在物价飞涨的今天，理性消费总是一件令人身心愉悦的事情。既然为消费者与商户两端均提供了各自所需的服务，那么团购企业从中获取一部分利益也无可厚非。合理的商业逻辑之下却出现大量团购企业面临生存困境，这是为何？这还需回归服务本质、夯实运营能力，而非盲目扩张，“电子”与“商务”并重。

　　回归服务，双边模式，连接消费者与商户，能够触及消费者的规模确实重要，但是更重要的是如何形成消费者对于团购平台的依赖性，进而形成重复购买。在这个过程当中，需要树立消费者对于“团购”这一生活方式的认知，即团购可以为其带来性价比相对较高的产品或服务。但是其关键价值不应当是一个便宜到一塌糊涂的废旧品回收站，换句话说，不应当引导消费者仅仅关注团购标的标价与成交价的悬殊落差，还应关注自身对团购标的的需求匹配程度，以及相对合理的性价比，从而达成交易。唯有这样，方能使消费者在体验过团购商业模式的新鲜劲儿后不至于叹一句“不过如此”。也唯有这样，才不至于拼命压缩参与团购商户的利润空间，或者为短期获取大批消费水平不一致的短期消费者，而无法形成正向的商业循环，从而造成“接单等于亏损”的事实。

　　态度正确、理性健康的消费者才是商户与团购企业建立长久良性合作关系的不二法门。在这个过程当中，团购企业也同样需要树立商户对于“团购”这一运营方式的认知，即团购不仅应该停留在瞬间的绽放，获得大量超出自身服务能力、同时又与自身目标消费群体不一致的非理性消费者。也就是说，团购企业也需要在与商户合作前期，基于对商户服务能力和服务品质与水平的理解，帮助商户设计比较合理的团购服务组合，既不能影响商户正常的商业运营而迫使商户降低水平，也不能使得商户此次营销获得的消费者，在团购活动结束之后再无消费的可能性。同时，团购企业也需要指导服务商户，如何在团购的营销活动进行过程当中以及结束之后持续与消费者进行互动，从而形成粘性消费。

　　总结而言，团购发展到今天，还拼什么？其一，还是需要考量其获得消费者的能力，用户规模仍然重要，但是这一规模更多是相对的概念，区域垂直或者品类垂直也未尝不可，只不过需要考量的是增强为消费者提供产品服务的能力，从而形成比较高的用户粘性。如聚美优品以团购出发，向聚美商城业务延伸，并进行适当的品类扩张，这是在获取一定用户规模之上进行巩固维持的手段之一；其二，还是考量拓展商户的数量，但是在此基础之上，商户的质量管理以及对商户的服务能力均应该提出更高的要求。例如，基于与商户的合作，对商户进行信用体系评价和口碑塑造，形成阶梯化的商户跟踪管理，服务水平和能力相对比较高的商户才是团购企业的优质资产。同时，将团购平台“向商户进行客户服务的窗口之一”的定位延伸，也不失为与商户建立持续合作关系的重要手段。

　　总而言之，用户与商户的双向拓展是团购企业第一批大浪淘沙下生存下来的重要条件，而持续有效的深入运营这批用户与商户，形成正向的商业循环则是下一批团购企业洗牌过程当中适者生存的首要门槛。美团可以放言在2015年实现1000亿的销售规模，前提是1000亿的质量，盲目扩张不可取。

　　易观智库