阿里巴巴高管派系图谱

　　拆分前，随着集团机构的调整和层级的增多，阿里巴巴的层级管理体制慢慢变成官僚体制，形成马派、蔡派、陆派、彭派、曾派等，派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马应有尽有，马云通过改革打破这些藩篱，使全集团统一到一盘棋的格局中。

　　2013年9月10日，阿里巴巴集团CEO陆兆禧公布了集团的决定：成立阿里巴巴网络通讯事业部，由原来的旺信业务和来往业务组成，直接向陆兆禧汇报；成立淘点点事业部，由原来无线的同城团队和本地生活的点点团队组成，直接向陆兆禧汇报；OS事业部升级为OS事业群，由OS手机事业部和OS家庭智能娱乐事业部组成；成立阿里巴巴数字娱乐事业群，由音乐、视频、读书、家庭娱乐、原创组成，原虾米音乐事业部进入该事业群。这是陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO之后，首次对组织架构和业务板块进行大规模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分为25个事业部，马云退休以及5月对新CEO陆兆禧的任命，这些不能不激发人们对阿里巴巴内部错综复杂的业务结构以及由此引发的人事震荡的好奇心：马云为什么在阿里巴巴谋求二次上市的紧要关头宣布退休？25个事业部的管理团队成员是如何构成的？联系阿里巴巴的干部轮岗制和高管团队的陆续离职，阿里巴巴高管团队是否存在派系之争？如果有，是处于什么样的结构状况？高管派系之间是如何对阿里巴巴的控制权进行争夺的？马云又是如何有效掌握阿里巴巴高管团队的控制权的？

　　组织架构变动导致高层大换血

　　阿里巴巴从1999年到2013年这14年中，组织架构发生三次重大的变动，相应，高管团队也发生了巨大的变动。

　　第一次组织架构—“达摩五指”。一线高管团队：“五虎将”。

　　2005年7月并购雅虎中国后，2006年末，马云对阿里巴巴做了第一次组织架构变动，将阿里巴巴变成一个控股公司，各业务部门独立出来，成立5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件。这是一个巨无霸的公司雏形，但拥有赢利能力的只是B2B业务，淘宝和支付宝占有一定市场份额，还未开始赢利，中国雅虎和阿里软件业绩平平。当时，B2B集团的CEO卫哲、中国雅虎总裁曾鸣、淘宝网总裁孙彤宇、支付宝总裁陆兆禧和阿里软件总经理王涛被称为阿里巴巴一线管理的“五虎将”，他们是马云倚重的重臣。

　　然而，好景不长，2008年，受金融危机的影响，B2B业务一直增长乏力，欺诈事件频繁发生，卫哲替公司担过被迫辞职。阿里软件力推的商贸版也受到较大冲击，投资者对王涛严重不满，王涛于2009年被迫离职。曾鸣被任命为新阿里软件的总裁收拾残局，金建杭从曾鸣手里接过雅虎中国，负责剩下的财经、娱乐和体育三块内容。而孙彤宇早在2007年底已经以“轮岗学习”的原因离职。金融危机将“五虎将”冲得七零八落，幸存者只有陆兆禧，他2004年创办支付宝，2007年接替孙彤宇任淘宝总裁。在此之前他在深圳组建华南大区，推销B2B业务。

　　第二次组织架构—七大事业群。一线高管团队：“独孤七剑”。

　　为了将“假货”的恶名剥离淘宝，2011年6月，马云宣布将淘宝分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城（后改名天猫）三家公司。拆分后，在淘宝商城CEO张勇的努力下，迅速汇聚了一批优质旗舰店。2012年7月，马云将聚划算从淘宝中独立出来，将B2B业务划分为阿里国际业务和阿里小企业业务两大板块。这样，阿里巴巴集团业务变为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，七大事业群的总裁分别为姜鹏、吴泳铭、张勇、张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，称为“独孤七剑”，他们直接向马云汇报工作。马云希望曾为微软亚洲研究院副院长的王坚能把从阿里软件延伸过来的阿里云做起来。此次架构调整，未涉及支付宝和中国雅虎。两家公司的总裁分别是元老级人物彭蕾和曾鸣。

　　第三次组织架构—拆分为25个事业部。一线高管团队：“独孤九剑”。

　　2013年1月，马云宣布在“七剑”的基础上，将阿里巴巴集团拆分为25个小事业部。管理者只有9名，在“七剑”的基础上，增加了张建峰和陆兆禧，誉为“九剑”。这是阿里巴巴集团的上市公司部分，陆兆禧任CEO。

　　支付宝拆分为共享平台事业群、国内事业群及国际业务事业群，与阿里金融事业群合并为阿里大金融，这4个事业群组成的阿里微小金融服务集团，彭蕾任CEO。金融业务一直是马云想开展的业务，如果不出意外，阿里巴巴将设立网络银行，主要面向小微企业及消费者个人服务。因刚起步无法估值，属于非上市公司部分。

　　马云此次拆分，主要还是围绕他的创业初衷“让天下没有难做的生意”进行。陆兆禧负责的上市公司部分，主要延续马云“帮中小卖家创业和让制造业赚钱”的两大定位，彭蕾负责的非上市公司部分，提供小微金融服务，业务涉及存款、贷款、汇款等。在团队的组建上，马云是基于对阿里巴巴未来转型“平台、金融和数据”三大业务的构想来完成：陆兆禧分管传统平台业务和数据业务；彭蕾统领金融业务（阿里巴巴新组织架构见图1）。

　　新体系是否存在派系？

　　新体系由战略决策委员会（董事局负责）和战略管理执行委员会（CEO负责）构成。早在2013年1月公布的组织架构中，董事会是单列的一个层级，位居两大委员会之上，后来这一层被去掉。战略决策委员会的成员有包括马云在内的集团首席财务官蔡崇信、首席营销官王帅、首席风险官邵晓峰、首席人力资源官彭蕾、首席数据官陆兆禧、首席战略官曾鸣。马云对集团CEO其中的一条要求是“要让以马云为首的决策委员会足够放心”。由此说明，马云尽管退居二线只任董事局主席，仍不影响他掌控一切。

　　B2B业务、淘宝网的C2C业务和支付宝的第三方支付业务，一直是阿里巴巴绝对的派系主力。在接班人的问题上，马云曾对陆兆禧、彭蕾、曾鸣、邵晓峰、张勇、姜鹏、张宇、吴泳铭、王帅等十多名高管进行过考察，陆兆禧因横跨了三大派系且均为领导，被认为具有协调各派系的能力而成为最佳人选。

　　作为马云选定的接班人，陆兆禧既非创始元老，也非马云的老乡，马云看中的是他管理方面的才能。他和马云一样，都不是IT专业科班出生，在IT技术方面一窍不通，只因坚信互联网还将进一步改变世界并愿意为此付出努力，而得到马云的信任。他也因低调内敛不善表达与马云外向善言互补，而得到马云的信任和肯定，但这并不意味着他能顺利带领刚刚拆分的25个事业部走上新台阶。

　　陆兆禧要想在短期内见成效，还必须像马云一样学会打太极。因为在这个过程中，代表董事会意志的战略决策委员能够以各种形式在各子公司间进行垂直管理，同样垂直的还有属于意识形态领域的“政委体系”，它们与各子公司间的业务形成明显的制衡。

　　再看一下阿里巴巴的十八罗汉。2009年十周年庆典时，十八罗汉重新竞聘上岗，变创始人制为合伙人制。卫哲、陆兆禧均属新加盟的合伙人。十八罗汉中，除了蔡崇信、彭蕾进入高管团队外，大多在中高层工作，成为集团发展的中坚力量。他们对公司业务和高管的监控、弹劾很有权威性。2011年“欺诈门”事件，就来自十八罗汉之一蒋芳的揭露。刚刚提升为集团CEO的陆兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替卫哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的极力推荐。创下支付宝日交易量突破12亿元的邵晓峰被要求向彭蕾汇报工作。此次拆分后，有的创始人开始从幕后走向台前，比如戴珊接替彭蕾成为集团CPO，此前她向彭蕾汇报工作。

　　陆兆禧是阿里巴巴内部公认的最具有执行力的高管。他创建了支付宝，孙彤宇离职后，他接任淘宝网，卫哲离职后，他接任B2B的CEO。后来又任首席数据官，其分管的数据平台是马云对阿里巴巴未来规划中重要战略之一。彭蕾在阿里巴巴属于轮岗最多的干部，除了CTO，几乎都做过。当年孙彤宇离职，彭蕾早得知消息却没有告诉他，从这件事上，深得马云信任和重任。因而，在新架构下，在陆兆禧和彭蕾“双CEO”模式下，究竟是“指陆为马”还是“指彭为马”显然是不可避免的问题。另外，首席营销官王帅据称是马云的嫡系部队，首席风险官邵晓峰是马云的老乡。2011年淘宝商场遭商家攻击时，是邵晓锋、张勇、王帅提供的解决方案，他们得到马云的信赖，都有重新挑战陆兆禧的职位的可能。

　　新CEO任命前，“独孤九剑”中的姜鹏、张宇向陆兆禧汇报工作；吴泳铭向彭蕾汇报工作；张勇向曾鸣汇报工作。曾为百度COO的叶朋和来自微软的王坚，他们在阿里巴巴根基不深。张建锋和吴敏芝属于本次调整新上位的高管，资历不深。

　　25个事业部使阿里巴巴的结构极其扁平，扁平化的组织结构使权力上收、要求提高、责任下放。一旦公司内部在战略发展上产生分歧，直接导致的后果是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗争。新拆分的业务中，有的可能会迅速做成类似淘宝的巨无霸，有的可能会做不起来。其结果必然导致资源流向和人心向背重新洗牌。而马云所说的“给更多的阿里年轻领导者创新和发展的机会”，耐人寻味。

　　马云的人事调整逻辑

　　拆分前，阿里巴巴这艘巨轮像等级森严的官僚体系。在整个阿里巴巴集团里，以一种严谨的等级将成员分成M级、P级和S级，M级和P级属于管理层级，至于销售及客户人员，则属于C级。马云是唯一的一个M10，是公司最高级别。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的个人职务级别分为14级之多。随着集团机构的调整和层级的增多，这种层级管理体制慢慢变成官僚体制，下层的员工被上层压榨、剥削，同一层级的员工之间勾心斗角、相互欺瞒。派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马应有尽有。一些高管在某个位置上任职多年，难免“拉山头”，坐地为王，形成个人小圈子。为了保持阿里巴巴继续前进的动力和活力，马云希望通过改革打破这些藩篱，使全集团都统一到整体一盘棋的格局中。

　　马云用人不按常规出牌。他用人的宗旨在于，永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。了解马云的人，评论马云在用人战略上，不外乎5个字：“够狠，够决绝”。

　　轮岗是吸引人才，杜绝贪腐，防止拉帮结派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托罗拉、华为、联想等企业在公司内部也实施轮岗制度，但阿里巴巴集团轮岗范围和力度之大在国内科技公司中属于罕见，尤其是部门拆分导致的轮岗。

　　2011年2月，马云“挥泪斩卫哲”剔除了上百名违规员工，引发了一次干部轮岗。2012年3月，聚划算总经理阎利珉因管理漏洞浮出水面遭免职，同时清除一批违规“小二”，这次贪腐行为严重影响了马云和阿里巴巴的形象，促使马云导演一出干部轮岗大戏。2012年3月的干部轮岗涉及22位中高管，但没有人离职，只是调任到不同子公司。

　　马云2013年1月这次部门拆分的大动作，其中一个目的，就是抑制体系内部斗争产生的内耗，避免中高层干部抱团形成自己的班子、小团队，从而加强“中央集权”的管控。按照马云的原则，一个部门一旦做大就拆分，小的就是美，船小好调头。

　　干部轮岗除了防止派系丛生外，也有利于合理分配资源，同时还利于调动干部的潜力和培养多种能力，提高适应能力和创新能力。像陆兆禧、彭蕾都是轮岗最多的老员工。

　　有时，轮岗是为了引进人才。2007年底，淘宝CEO孙彤宇、集团COO李琪、CTO吴炯以“学习”的理由离职，外界普遍认为是为卫哲大刀阔斧施行管理鸣锣开道。2009年十八罗汉重新竞聘上岗，目的也是为了引进新人，为企业补充新鲜血液。

　　新架构下或面临的问题

　　阿里巴巴创建之初，来自美国通用电气公司的关明生从“目标、使命、价值观”等几个方面打造了一套独特的企业文化，纳入员工的考核体系，帮助马云渡过创业初期资金匮乏的艰难窘境。阿里巴巴的“六脉神剑”具有“一剑封喉”的作用，不认同的员工会被坚决清除掉，即便再有业绩。为了避免企业扩大导致企业文化被稀释和异化，马云多次搞“整风运动”，同时制定了“休养生息”政策，强调不要过分强调业绩。尽管如此，随着空降兵的增多、管理人员的年轻化，在业绩的压力下，阿里巴巴的价值观依然受到挑战。最突出的例子就是2011年发生的“欺诈门”事件。

　　随着马云此次拆分以及将来做大后的再拆分，越来越多的优秀员工会走上管理岗位。管理者的年龄要求是70后、80后，意图保持企业的冲劲和活力。

　　而当越来越多的70后、80后走上管理岗位，甚至90后也逐渐成为企业管理的中坚，在业绩的压力下，“欺诈门”一类的事件是否会重演？尤其是在制定价值观体系的关明生已经离职的情况下。

　　有一套“文化”贯穿阿里巴巴的价值观体系：阿里巴巴的“笑脸”文化、淘宝的“倒立”文化、支付宝的“手印”文化、中国雅虎的“光脚”文化。这些文化，有助于加强员工的归属感和责任感。然而，在“淘宝”二字已经消失，B2B、支付宝已经拆分，中国雅虎邮箱消失、门户“关门”的情况下，这些文化是否还能贯彻到新的组织体系里？

　　■文/刘世英

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