商业模式创新七大路径
- 来源:小康
- 关键字:商业,模式,创新,路径
- 发布时间:2010-03-24 15:14
产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上。
文|《小康·财智》记者罗天昊
去年，娱乐明星赵本山加入长江商学院，其背后的刘老根大舞台等边缘产业，突然之间成为焦点，从前的荒原，竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里，我们看到了中国经济的特点：既是大国经济，亦是新兴经济，产业结构丰富而多层；既有高新产业，亦有传统产业，不断萌生新的产业；灿若繁星的企业，创意无穷的商业模式；既有接近世界一流的企业，亦有管理水平很低的企业；既有庞大的千亿企业，亦有无数草根企业。
近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。
其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等）
而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发展，而分众，盛大，阿里爸爸等，均通过国际性财团，完成了初步的飞跃。
还有一些企业，借助国际先进技术，完成了企业飞跃，最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰，爱尔兰Alltracel制药公司合作，开发出“白药创可帖”，借助国际医药巨头的力量，改变了白药的功用，完成产品与商业模式的双重创新，其后，云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI，后者在机床方面的几大全球性优势，其后，秦川掌握了机床方面的全球先进技术，其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM，其实也是这种模式，不过其努力并未完全成功，但是，通过并购或者联盟国际巨头，获得先进技术模式，这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是，长江商学院一直强调整合全球资源，倡导新洋务运动，某种意义上说，借助全球化的资源与技术，亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年，轻公司的模式，在中国比较流行，而这种模式的兴起，主要是由于中国市场竞争的剧烈，成本压力过大，迫使企业模式的改变。另外，在轻工行业，国外的耐克等企业的商业模式，亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本，也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛，“先市场后工厂”的模式，这种模式，使蒙牛比一般的企业，少了库存的压力，也少了工厂管理的很多环节，市场反应更灵敏，这种模式，是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康，目前部分业务也仿耐克模式，只保留设计，而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式，虽然PPG遭遇资金危机，但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言，PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔；后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL（凡客诚品），亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中，淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者，至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
事实上，相对很多企业失败，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，而奥克斯等企业，本身在空调行业生存紧张，很容易陷入两线作战的境地；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭；过去几年，中国汽车行业呈爆发式增长，去年更超越美国，成为全球第一产销大国，比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向，可谓明智。
在未来，随着中国局部产业成为世界主流，将为很多企业的专业转型，创造无数的机会。同时，也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争，以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后，残酷的竞争，使很多企业利润日益降低，而很多行业经过20余年的发展，亦从培育期过度到成熟期，品牌集中亦成为必然，
同时，境外财团的进入，也使并购方有了更多的资金支持，提供了放大产业的能力。由次，大规模兼并势在必行，出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业，这种特点更明显。早年，德隆模式的核心，就是在竞争性行业并购，虽然最后失败，但是德隆主要败于资本运作，在产业方面，却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张，美的通过并购荣事达，小天鹅等，在冰箱，洗衣机等领域，完成了产业布局，目前，其冰箱和洗衣机，均进入行业前三名，并购相当成功，同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在大家电领域，成功从空调制造商，转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域，大规模并购方兴未艾，跨越式并购，将造就很多行业巨头新的发展机会，亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是，得宜于新的产业模式，产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别，从产业肇始，即是全球化的开始，阿里巴巴，新浪，网易，百度等的崛起，亦为典型案例。
从创立伊始，除了市场在国内以外，这些企业的运营模式及已经与国际接轨，而其资金来源，也多来自国际财团的投资，结合中国市场与国际化运营方式，是这种企业的普遍特点。
而无锡尚德，则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业，而无锡尚德在进入之初，即是一个国际化的企业，资金来自境外风投，人才来自硅谷，市场主要集中在欧洲等海外市场，原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业，必然获得国家大力扶持，亦会有广阔的发展空间，其商业模式创新，亦将层出不穷。
（长江商学院教授李伟对中国企业的商业模式多次给予指导性意见，对此文亦有襄助与贡献）
……
文|《小康·财智》记者罗天昊
去年，娱乐明星赵本山加入长江商学院，其背后的刘老根大舞台等边缘产业，突然之间成为焦点，从前的荒原，竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里，我们看到了中国经济的特点：既是大国经济，亦是新兴经济，产业结构丰富而多层；既有高新产业，亦有传统产业，不断萌生新的产业；灿若繁星的企业，创意无穷的商业模式；既有接近世界一流的企业，亦有管理水平很低的企业；既有庞大的千亿企业，亦有无数草根企业。
近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。
其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等）
而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发展，而分众，盛大，阿里爸爸等，均通过国际性财团，完成了初步的飞跃。
还有一些企业，借助国际先进技术，完成了企业飞跃，最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰，爱尔兰Alltracel制药公司合作，开发出“白药创可帖”，借助国际医药巨头的力量，改变了白药的功用，完成产品与商业模式的双重创新，其后，云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI，后者在机床方面的几大全球性优势，其后，秦川掌握了机床方面的全球先进技术，其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM，其实也是这种模式，不过其努力并未完全成功，但是，通过并购或者联盟国际巨头，获得先进技术模式，这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是，长江商学院一直强调整合全球资源，倡导新洋务运动，某种意义上说，借助全球化的资源与技术，亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年，轻公司的模式，在中国比较流行，而这种模式的兴起，主要是由于中国市场竞争的剧烈，成本压力过大，迫使企业模式的改变。另外，在轻工行业，国外的耐克等企业的商业模式，亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本，也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛，“先市场后工厂”的模式，这种模式，使蒙牛比一般的企业，少了库存的压力，也少了工厂管理的很多环节，市场反应更灵敏，这种模式，是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康，目前部分业务也仿耐克模式，只保留设计，而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式，虽然PPG遭遇资金危机，但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言，PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔；后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL（凡客诚品），亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中，淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者，至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
事实上，相对很多企业失败，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，而奥克斯等企业，本身在空调行业生存紧张，很容易陷入两线作战的境地；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭；过去几年，中国汽车行业呈爆发式增长，去年更超越美国，成为全球第一产销大国，比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向，可谓明智。
在未来，随着中国局部产业成为世界主流，将为很多企业的专业转型，创造无数的机会。同时，也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争，以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后，残酷的竞争，使很多企业利润日益降低，而很多行业经过20余年的发展，亦从培育期过度到成熟期，品牌集中亦成为必然，
同时，境外财团的进入，也使并购方有了更多的资金支持，提供了放大产业的能力。由次，大规模兼并势在必行，出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业，这种特点更明显。早年，德隆模式的核心，就是在竞争性行业并购，虽然最后失败，但是德隆主要败于资本运作，在产业方面，却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张，美的通过并购荣事达，小天鹅等，在冰箱，洗衣机等领域，完成了产业布局，目前，其冰箱和洗衣机，均进入行业前三名，并购相当成功，同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在大家电领域，成功从空调制造商，转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域，大规模并购方兴未艾，跨越式并购，将造就很多行业巨头新的发展机会，亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是，得宜于新的产业模式，产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别，从产业肇始，即是全球化的开始，阿里巴巴，新浪，网易，百度等的崛起，亦为典型案例。
从创立伊始，除了市场在国内以外，这些企业的运营模式及已经与国际接轨，而其资金来源，也多来自国际财团的投资，结合中国市场与国际化运营方式，是这种企业的普遍特点。
而无锡尚德，则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业，而无锡尚德在进入之初，即是一个国际化的企业，资金来自境外风投，人才来自硅谷，市场主要集中在欧洲等海外市场，原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
新兴产业将是中国唯一在起点上与发达国家同时起步的产业，必然获得国家大力扶持，亦会有广阔的发展空间，其商业模式创新，亦将层出不穷。
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