真正的管理并不空洞

　　如果单从股价上来衡量杰克.韦尔奇的成功，作为一家特大型企业的CEO，韦尔奇取得的成就可谓前无古人，后无来者。当他在1980年就任通用电气（GE）公司CEO时，按照销售收入排名，GE排在美国第九位。二十年后他卸任时，GE排在第二位；从股票市值来看，韦尔奇把GE的市值每十年翻十倍，二十年翻了一百倍。这个收益率也只有股神巴菲特能与之相媲美。

　　所以当韦尔奇在2000年中期辞去CEO职位，开始撰写自传时，时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得该自传的北美版权，而《杰克.韦尔奇自传》英文版2001年9月出版后，立即在Amazon销售排行榜上名列第五位。

　　众人都认为，韦尔奇以非凡的管理能力创造了一个强大的GE。但他在GE二十年所取得的成就很大一部分要归功于他的资产管理能力——在行业如日中天时就舍弃如家用电器、资本密集型的半导体资产，而转向广播电视、医疗服务和GE金融，正是后面这几块业务替GE创造了大部分的利润和现金流。这一点尤其值得投资者细细品味。

　　那些经典的管理方式

　　韦尔奇的管理很“残酷”，他的末位10%淘汰真正实施时，连韦尔奇都觉得很难下手，所以外界给他的评论是“残暴”。第一年部门经理挑选出考核排在最后的10%，然后予以辞退，这并不难；接着第二年继续考核，最后的10%再被辞退；第三年的时候，绝大部分部门负责人都既痛苦又无法完成任务。因为经过前两年的残酷考核后，部门员工在第三年早已打成一片，团结一致奋发向上，部门负责人却还要考核出最后的10%并辞退他们，谈何容易？但是韦尔奇不管这些，如果做不到，那部门负责人就自己走人。事情还没完，还有第四年、第五年，年年如此。以至于有一年韦尔奇在一家小超市里购物被店老板认出，被追着问：韦尔奇先生，难道你真的是每年辞退排名最后10%的员工？

　　除了用C类末位10%的员工被淘汰来威胁你，同时他用丰厚的期权来诱惑每年20%的A类员工。由于GE股价持续上涨，而且，韦尔奇从不吝啬期权，所以激励的作用也是同样巨大。在解雇他认为不称职的员工的同时，韦尔奇却愿意支付最高的薪资到处去寻找人才。同时大肆建造豪华的宾馆和会议中心供员工使用。

　　在上世纪90年代中期，韦尔奇的“数一数二”原则被市场大加称道。韦尔奇接任CEO后第一次参加华尔街分析师见面会时，就详细谈到了这个观点：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。

　　韦尔奇接任CEO后，立即着手“数一数二”战略，先从小规模做起，头两年就出售了71项业务和生产线，回笼资金后投资了118个“数一数二”的项目。

　　在行业的选择上，韦尔奇确实只准备留下行业里“数一数二”的公司，但如果就这么简单地理解，其实是未领会韦尔奇这一观点的精华。韦尔奇在选择去留上，不但看行业中的地位，也很看重资产的盈利能力。对于并非“数一数二”的部门，但盈利很好，就会通过收购交易来壮大它。而进入广播电视行业更是如此，当时市场人士称GE是“做灯泡的竟然去做电视”——对于广播电视业，完全是一个全新的行业。从后来的利润贡献来看，GE的主要利润来源是GE金融服务、医疗和广播电视业。跟韦尔奇主政前的利润构成完全不同。

　　后来，很快韦尔奇自己也认识到了局限性。有一次，一位上校告诉韦尔奇，“数一数二”的市场战略可能会对GE有阻碍作用，压抑GE的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。在美国市场，在医疗器械领域里，GE的CT机是“数一数二”，但放在整个医疗服务行业中，它还是很小的一小块业务而已；而如果放在全球的市场里，它更是微乎其微了。所以后来韦尔奇虽然也贯彻“数一数二”原则，但更看重被GE并购的资产的行业前景和盈利性。

　　此外，韦尔奇在GE里创造的管理文化就是打破大企业所普遍具有的大企业病——官僚制度。他的愿望是将GE打造成“GE将比那些规模只有它的几十分之一的公司更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。结果他做到了。事实上，GE是第一家在主流业务还很健康和盈利良好的情况下开始大规模整改以增强自身竞争力的公司。仅这一点，韦尔奇就非常地了不起。韦尔奇在本书的结尾，提出了作为一个CEO的二十多条经验，大部分是如何消除公司的大企业病。

　　苹果的乔布斯也非常讨厌大企业病，他不相信公司做大后必然会陷入大企业病中，他也做到了。著名畅销书作者马尔科姆.格兰德威尔在他的畅销书《引爆点》一书中，也提到一个有趣的案例：一家叫做戈尔公司的创始人戈尔，在不断的实践中摸到一条规律：当工厂人数超过150人时，公司效率就开始下降。所以，每当工人数超过150人后，他就另建一个新厂——而这个新厂离原来的旧厂并不远。韦尔奇的一个做法也很类似。他把很多大宗业务分割成相互独立的小项目。每次分割后，他发现员工的精神状态更好、更有活力。

　　韦尔奇的另一项伟大之处就是六西格玛。对于大多数公司而言，每100万次操作中平均出现差错是3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产和服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。3.5万次和3.4次，差距是巨大的，所以能节省大量开支，而不仅仅是“感觉良好”的利润。

　　眼光独到，有弃有取

　　但是，在他主政二十年期间，带给GE营收和利润飞跃的不单单是他灌输给GE的文化和价值观。他的资产管理能力，以及对行业未来的洞察力，笔者认为应该占了大半的功劳。

　　家用电器业务一直是公司的核心，也是GE最传统的业务，但韦尔奇把电视机业务出售给法国汤姆逊公司，换取它的医疗业务。两个当时顶级的CEO，水平高低立判——GE的医疗业务赚得盆满钵满，而汤姆逊的电视机很快陷入苦苦挣扎，最后破产。

　　在当时众人还看好半导体时，韦尔奇却只求能尽快脱手这一块业务——他认为，这一行业是资本密集型行业，周期性太强，回报不高，完全不值得拥有，不如套现出这些资金去投资医疗设备和飞机引擎等回报率更高的行业。韦尔奇谈起这点时还说，很幸运的是，其他CEO没有意识到这一点，而把资金留在这里面，以致大大降低了他们的竞争力，并分散了他们在管理上的注意力。

　　除了出售这些回报率不高的行业外，韦尔奇的眼光还很独到。他通过并购美国无线广播公司（RCA）进入广播电视业务。他判断这个领域资本回报率高，现金流很充裕，有助于加强和扩张GE的其他业务。事实也证明了这一点。GE以63亿美元买入RCA公司后，立即卖掉其中的跟广播电视无关的其他业务，如地毯、很小的一家保险公司和唱片公司，回收了13亿美元；随后继续出售其中的军工业务，两年后净赚30亿美元。

　　GE金融是增长发动机

　　然而，对GE贡献最大的是GE金融服务公司。韦尔奇去GE信贷考察时，一贯认为一个企业最大的资产是优秀的人才的他，发现GE信贷的管理人员素质并不高，虽然当时GE信贷盈利非常好，增长也很好。但他想到的却是：GE信贷，仅仅依靠这帮人就能获得如此高的利润，如果这里全都是最一流的人才，它的利润将可能高得可怕。随后GE金融服务公司在他大力引进人才后，成为了GE公司增长发动机。GE金融服务公司在1978年时盈利6700万美元，占GE利润的5%左右，资产50亿美元；到了2000年，盈利52亿美元，占到GE总收入的41%，而资产达到了3700亿美元。

　　不得不提的是，GE金融服务公司在2007年金融危机时也受到很大的冲击。我们都知道巴菲特在金融危机期间曾经向通用电气注资的事，虽然未曾看到具体情况，但据此可以判断出GE金融服务公司的很多资产也大幅缩水。这一点值得投资者思考。巴菲特曾经大力抨击这些可疑资产，说管理人员只按照当年收入和支出计算当年利润，然后按照当年利润提取大笔的奖金，而不管这些资产在未来时期内可能出现不良的风险。GE金融服务公司应该有不少资产是可疑类资产——这些资产当年赚取的收入计入当年的利润，而在2007年，这些资产才被证明“有毒”，而不得不大幅减值。2009年时穆迪评级下调GE的评级至Aa2，之前GE一直拥有最高的AAA评级；在2012年时，穆迪继续下调GE的评级至Aa3，原因就是GE金融服务仍然存在风险。考虑到这一点，韦尔奇在GE的成功要打一个小折扣。

　　林松立／文